Sábado, 10 de diciembre de 2016

| 2006/09/09 00:00

“A Postobón la vamos a hacer más grande que Bavaria”

Violy McCausland es la banquera de inversión más poderosa de América Latina. SEMANA habló en exclusiva con ella sobre sus planes y su experiencia en Wall Street.

Violy McCausland fue la responsable de que empresas como Cemex entraran de verdad en la era de la globalización. Hoy, esta firma tiene presencia en 20 países

Muchos colombianos se jactan de ser prósperos yuppies y de manejar con destreza la complejidade de los mercados financieros. Incluso, algunos de ellos han logrado algún reconocimiento regional. Pero nadie ha conseguido conquistar los altos círculos de Wall Street como Violy McCausland. Su nombre está siempre metido en los grandes negocios, especialmente en las fusiones y adquisiciones, donde ha logrado más de 50.000 millones de dólares en transacciones exitosas en los últimos 25 años. Esta barranquillera conoce como la palma de su mano el club de los multimillonarios latinoamericanos. Su firma de consultoría financiera, Violy & Company, está trabajando actualmente en varios proyectos en América Latina. SEMANA habló en exclusiva con ella a propósito del foro que se realizará en Bogotá el próximo jueves y durante el cual contará sus experiencias de negocios.

SEMANA: ¿Cuál es el secreto de su éxito?

Violy Mccausland: No hay una única fórmula. Es más bien una combinación de cuatro cosas: creatividad, sicología, rigor y contactos.

SEMANA: Hablemos de cada una de ellas. ¿Por qué creatividad?

V.M.: Mi padre siempre me decía que no hay cosas imposibles, sino personas incapaces. La personalidad de las mujeres de Barranquilla como Shakira o como yo es "can do". Todo lo podemos hacer. Todo es posible. Aunque a veces los clientes se niegan a oír lo que es posible porque no es lo que ellos quieren.

SEMANA: ¿En qué porcentaje de los casos sucede eso?

V.M.: Yo diría que un 70 por ciento de los casos lo que el cliente quiere no es lo que le conviene. Como nosotros estamos fuera de la administración de la compañía y no en el día a día, podemos ver las cosas con más claridad que sus dueños y administradores. Los banqueros lo vemos todo desde otra perspectiva, desde otro ángulo.

SEMANA: Hablemos de la segunda cualidad: la sicología.

V.M.:. La mitad de este negocio es análisis y números, y la otra mitad, elementos cualitativos como la sicología. Yo tenía un miembro del consejo de mi firma que decía que en vez de ponerle Violy & Company Advisors, le pusiera Violy & Company Psiquiatrist.

SEMANA: El tercer elemento de su éxito es el rigor, ¿por qué?

V.M.:. Uno no puede hacer este oficio sin tener un rigor enorme para buscar en la última piedra lo que necesita encontrar. Se requiere rigor para aprender a conocer todo lo del cliente: cómo funciona su negocio, qué debilidades tiene, cuáles son sus fortalezas, cómo funciona la competencia, qué otros competidores vienen en camino, etc.

SEMANA: El último ingrediente son los contactos...

V.M.:. Hay que desarrollar la habilidad de tener una enorme base de contactos. En los 30 años que llevo en este negocio he acumulado una red inmensa de relaciones en todos los países, desde Presidentes de naciones, directivos de compañías, eruditos e intelectuales. Todos los grandes negocios sólo ocurren cuando uno inicia diálogo en el nivel máximo, entre dueño y director. La red que tengo me permite llegar al que sea.

SEMANA: Cuéntenos un ejemplo...

V.M.:. Así fue como compramos Backus. Bavaria no conocía a nadie de Backus. Pero gracias a mis contactos, viajé a Perú a hablar con la familia Bentin. Estuve un año hablando con ellos, conversando y creando amistad. Llego el día en que les dije que conocieran a Alejandro Santo Domingo a ver si había química. Y mire los resultados.

SEMANA: ¿Es difícil vender grandes empresas manejadas por su fundador?

V.M.: Es un trabajo muy sabroso. El fundador tiene la capacidad y también la paciencia. Pero sobre todo, tiene todo el bagaje sicológico emocional de querer hacer lo mejor para su negocio. Porque él lo fundó. No se llega a dueño de una empresa grande sin capacidad de tomar riesgo. En cambio, un empleado nunca se va a lanzar al agua por el susto a que lo vayan a botar.

SEMANA: Pero hay ejecutivos brillantes, dispuestos a tomar riesgos...

V.M.: Tiene que ser un empleado con mucha capacidad de influir en el dueño. Por ejemplo, Gustavo Caballero, que fue el director financiero de Cemex durante muchos años y que murió de cáncer en el 96. Ese hombre era un genio. No le tenía miedo a Lorenzo Zambrano. Le decía que había que ir a comprar a España o que había que cambiar mentalidad en México. Y a veces Lorenzo le decía que no, pero él seguía insistiendo. Cemex hoy es lo que es porque él tomó riesgos.

SEMANA: ¿Qué tienen en común Cisneros, Mendoza, Sarmiento, Santo Domingo y el resto de magnates latinoamericanos?

V.M.: El apetito por entender nuevos horizontes. Son gente que no se siente intimidada por el cambio, gente que acepta opiniones de afuera, que lee mucho, que está muy conectada con todo lo que pasa a su alrededor.

SEMANA: ¿Cuál es la principal diferencia entre los CEO gringos y los latinoamericanos?

V.M.: La apertura de mente y la flexibilidad. Mi abuelo me decía siempre "de sabios es cambiar de parecer". Pero a los latinos les parece un horror cambiar de opinión. ¡Como si uno no pudiera echarse para atrás porque encontró una mejor opción!

SEMANA: Y usted, ¿cuándo ha tenido que echarse para atrás?

V.M.: No me funcionó tratar de venderle Avianca a las grandes aerolíneas mundiales. Todas estaban en peor situación que Avianca y ninguna se quería meter en Colombia. Ahí perdimos una cantidad de meses tocándoles la puerta a los dueños de las grandes líneas aéreas del mundo. Se necesitaba un emprendedor tipo Efromovich que no le tuviera miedo a Colombia. Cuando nos dimos cuenta de que él era una buena opción, nos dimos la media vuelta y nos fuimos por ese lado. Mire lo bien que resultó.

SEMANA: ¿Usted participó en esa transacción? Porque en algún momento se dijo que no había estado...

V.M.: Claro que sí. Nosotros fuimos los asesores de la Federación de Cafeteros y de Valores Bavaria en eso. Llame a Efromovich y pregúntele.

SEMANA: Se rumora que está buscándole a Postobón un socio internacional...

V.M.: A Postobón la vamos a hacer más grande que Bavaria. Postobón tiene la plataforma más avanzada de América Latina para una empresa en el sector de embotellaje. El reto es utilizar esa plataforma para agregarle más y más valor, como se hizo con Bavaria y SABMiller.

SEMANA: ¿En qué otros negocios anda metida en Colombia?

V.M.: En realidad, de otros proyectos no puedo hablar sino después que se cierren. Son temas de alta sensibilidad o muy confidenciales. Eso sí, veo muchas oportunidades en la integración Colombia-Centroamérica-México.

SEMANA: Usted ha hecho todo tipo de operaciones. ¿Qué es lo que más le gusta hacer?

V.M.: Lo que más me gusta es hacer compañías que sean jugadores globales. Pero globales de verdad, no que estén en tres países. Global es lo que hice con Cemex: presencia en 20 países, y dueña de la producción y la distribución. Me siento muy orgullosa de las siete compañías globales con las que he trabajado y que hoy día son líderes en su sector.

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