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| 11/2/1998 12:00:00 AM

ALERTA MAXIMA

Los colombianos están a punto de presenciar una batalla comercial que transformará por completo el negocio de los supermercados.

La competencia en elsector de los supermercados se pondrá al rojo vivo en los últimos meses de este año con la apertura de la primera tienda en Colombia de la cadena francesa de hipermercados Carrefour. Esta empresa, en asocio con el Grupo Empresarial Bavaria, planea abrir 10 almacenes en dos años, con lo que alcanzará rápidamente en área construida al Éxito. Para muchos la cadena francesa, que está en América Latina desde 1975 _año en el cual ingresó al Brasil_ se encargará de desatar una guerra de precios sin precedentes en este sector. En Argentina, Carrefour, con una estrategia agresiva de disminución de precios y rifas se hizo al liderazgo del mercado después de tan solo cinco años de haber iniciado operaciones en ese país. Este precedente sin duda plantea un reto importante para cadenas como Éxito, Carulla, Cadenalco y Olímpica, que han mantenido los primeros lugares en ventas en el mercado colombiano durante los últimos 10 años (ver cuadro). Así como no fue la primera gran cadena internacional en entrar al país _la holandesa Makro lo hizo en 1996 en asocio con el Sindicato Antioqueño (con una composición accionaria del 49 por ciento)_, Carrefour tampoco será la última. Se especula que la cadena estadounidense Wal-Mart _la primera del mundo_, que ya tiene presidente en Venezuela y está buscando locales en ese país, podría estar entrando próximamente en Colombia. A su vez la chilena Santa Isabel, recientemente adquirida por la holandesa Ahold, está buscando un socio para ingresar al mercado colombiano. Las principales cadenas de supermercados de Estados Unidos y Europa ven en América Latina una gran oportunidad para expandir sus negocios ya que, en muchos de sus países de origen, el sector está saturado y en algunos, como Francia, incluso, la regulación prohíbe la construcción de nuevas hipertiendas. Por lo tanto, Latinoamérica les ofrece la posibilidad de replicar las fórmulas que han aplicado exitosamente en otras partes para captar mercados que todavía no se han terminado de desarrollar. En este sentido el mercado colombiano representa una gran oportunidad porque mientras en países europeos, como Alemania y España, la densidad de habitantes por supermercado es de menos de 2.000 en Colombia hay aproximadamente 35.000 personas por cada almacén de este formato (ver cuadro). Así que hay mucho campo para crecer. Sin embargo es importante tener en cuenta que el ingreso per cápita en Colombia sigue siendo bajo y por este motivo la sola cifra de densidad de supermercados podría estar sobredimensionando el potencial del negocio. En Europa la venta promedio en los hipermercados supera los 80 dólares mientras que en el país no alcanza ni siquiera los 30, lo que deja en evidencia el bajo poder adquisitivo del colombiano típico. Además son muy pocos los compradores que tienen carro y la mayoría hacen el mercado en bus o taxi, por lo que es difícil que los hipermercados _ubicados generalmente en la periferia de los centros urbanos_ desplacen rápidamente a los almacenes tradicionales (ver cuadro). Por otra parte, el sector ha evolucionado de forma acelerada en los últimos años. Gracias en parte a la competencia de las cajas de compensación, como Cafam y Colsubsidio, los supermercados se han vuelto más eficientes, logrando operar con márgenes inferiores a los que se encuentran en el resto de Latinoamérica. En Brasil y Argentina los supermercados más importantes tienen un margen bruto que supera el 26 por ciento mientras que en Colombia el de las dos cadenas más grandes, Cadenalco y Éxito, es inferior al 21 por ciento. Según Germán Jaramillo, presidente de Cadenalco, "si bien es cierto que los nuevos almacenes calentarán la competencia es improbable que sus precios sean muy inferiores a los ya existentes, por lo que no será fácil que sean más competitivos que nosotros". De hecho, la cadena holandesa Makro no ha logrado los resultados esperados. A su llegada al país muchos analistas afirmaron que esta cadena barrería rápidamente con un gran segmento del mercado. La realidad ha sido otra. Los supermercados nacionales han ganado con creces la primera batalla. Aunque la participación de mercado de Makro alcanza el 5,9 por ciento sus ventas y utilidades son inferiores a las de las principales cadenas nacionales. En 1997 las pérdidas de Makro fueron del orden de 35.000 millones de pesos mientras que Éxito tuvo utilidades por cerca de 40.000 millones de pesos. Por lo tanto, es probable que se vea obligada a cambiar su estrategia. Según Camila Pérez, analista sectorial de la Corporación Financiera del Valle: "Makro se encontró con un mercado maduro y con cadenas bien establecidas que por su amplio conocimiento del sector han planteado una pelea durísima". Esta cadena está rediseñando su estrategia y es así como decidieron reorientar sus ventas hacia los grandes clientes, como restaurantes y hoteles, en los cuales los volúmenes son significativos.
Afilando las armas
No obstante las cadenas colombianas no están subestimando a sus rivales internacionales y se preparan para enfrentar la intensificación de la competencia. Cadenalco ha utilizado dos estrategias fundamentales. La primera se basa en el hecho de que las tiendas de barrio mantienen un 50 por ciento del comercio minorista en Colombia. Por lo tanto esta firma está abriendo mercados de barrio bajo el nombre 'Próximo'. En este tipo de mercado los consumidores encuentran precios muy competitivos en artículos de la canasta básica. La segunda consiste en abrir hipermercados bajo la marca 'óptimo' en las ciudades intermedias, donde el mercado está relativamente más desatendido. La inversión para 1998 estará en alrededor de 100.000 millones de pesos, alcanzando un incremento en área del 13 por ciento. Por su parte Éxito viene expandiendo su operación en Bogotá, Cali y Medellín, donde ha abierto tres nuevos hipermercados en los últimos años. El plan es mantener una expansión en área construida del 15 por ciento anual hasta 2001. Carulla, por otro lado, mantiene su liderazgo en los mercados de vecindad, donde la estrategia principal es la de aumentar las ventas de marcas propias, con las cuales se obtienen márgenes superiores. Mientras Alkosto es líder del mercado en electrodomésticos y está impulsando las ventas por Internet, su principal diferencia competitiva consiste en que le brinda financiación a sus clientes. Finalmente, Supertiendas Olímpica está incursionando rápidamente en ciudades intermedias en el interior del país, comprando cadenas locales y manteniendo un crecimiento importante en droguerías. De esta forma todas las cadenas nacionales están buscando diferenciarse de una u otra forma de la competencia con estrategias que les permitan mantener los márgenes que requieren para sobrevivir en la dura batalla que está por venirse. La experiencia alrededor del mundo ha demostrado que la propiedad en este sector tiene una tendencia a concentrarse en unos pocos. Los más eficientes sobreviven y los demás salen del mercado o tienen que buscar alianzas estratégicas para mantenerse a flote.La debilidad principal de las compañías nacionales parece estar en la escasez de recursos para financiar sus planes de expansión. Mientras las grandes cadenas internacionales cuentan con recursos casi ilimitados para construir un gran número de almacenes en poco tiempo, las colombianas no tienen el músculo financiero suficiente y además enfrentan costos de capital muy altos. Adicionalmente, en la actualidad los mercados de capitales nacionales e internacionales se encuentran prácticamente cerrados para los empresarios colombianos. En un sector tan competido como este la falta de financiación representa una grave desventaja competitiva.El escenario de batalla en el sector del comercio es similar al que se encuentra hoy en día en el sistema financiero colombiano, en el cual los márgenes han presentado una caída impresionante a raíz de la entrada de los bancos internacionales y la competencia por los clientes es feroz, hasta el punto de que algunas entidades han salido del mercado y otras han tenido que vender o fusionarse. Las cadenas de supermercados nacionales deben aprender de esta experiencia, pues lo que queda claro es que los que no estén listos para dar la pelea verán cómo negocios que fueron rentables por mucho tiempo rápidamente naufragarán.
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