Cuánto vale un ejecutivo

En un mundo tan competitivo como el de hoy, los recursos humanos hacen la diferencia. La rentabilidad del negocio depende de ellos. Por eso las empresas siempre procuran remunerar bien a los empleados más productivos y han comenzado a transformar sus modalidades de pago. El paquete salarial se ha convertido en la mejor herramienta para reclutar, motivar y retener a la mejor gente.

Esta tendencia de ‘pagar por desempeño’ se ha ido consolidando mediante una mezcla de sueldo fijo y una parte variable que puede incluir bonos, opciones financieras, acciones de la compañía, y dividendos. El propósito esencial es vincular el trabajo individual con el éxito futuro del negocio.

Aunque por años las firmas se caracterizaron por pagar sueldos fijos sin importar el impacto de las actuaciones de sus empleados sobre el valor de la compañía, hoy esta tendencia se ha revertido. Mientras en 1985 el 25 por ciento del pago total era variable, en 2000 este monto representa el 50 por ciento, según un estudio realizado por Mittman Associates en 40 países.

La razón de este cambio ha sido el impacto del esquema de compensación salarial sobre la productividad. Investigaciones recientes de la consultora McKinsey han demostrado una clara correlación entre los resultados económicos de las empresas y el grado de compensación basado en incentivos.



La clave

Esta forma de remunerar logra convertir a los trabajadores en pequeños empresarios, pues se les hace responsables y administradores de una parte de sus ingresos. Los intereses del dueño de la compañía coinciden así con los de sus empleados, y estos últimos hacen su mejor esfuerzo por ser productivos. “Las empresas han descubierto que sólo con trabajadores y ejecutivos que se comporten como socios es posible seguir compitiendo en medio de un ambiente global”, asegura Mónica Machado, vicepresidenta para Colombia de la consultora Stern Stewart.

Otra ventaja se encuentra en la posibilidad que tienen los trabajadores de aumentar sus ingresos. En épocas de vacas gordas, los beneficios de la compañía, y por ende, las remuneraciones de los trabajadores, crecen muy rápido. El poder adquisitivo de los asalariados sube al tiempo que aumentan los ingresos de la empresa. Al asalariado esto lo motiva profesionalmente, mientras que el patrono cuenta con más flexibilidad.

Sin embargo estos mecanismos de ingresos alternativos también tienen sus detractores. Hay quienes consideran que muchos de los planes de incentivos entrañan tanta complejidad que ni siquiera sus creadores los pueden explicar. A esto hay que sumar otros temores. Existe la posibilidad de que al aumentar la productividad se fijen objetivos cada vez más difíciles de cumplir. Además está el riesgo de que, cuando se entre en recesión, los salarios se vean afectados y, en vez de subir, se mantengan o incluso bajen.



Termómetro salarial

¿Cómo medir el desempeño para calcular la remuneración? Anteriormente, en los años 80 y 90, el criterio más usado era el de utilidades de la compañía. Esto hacía que sólo se esforzaran por aumentar la diferencia entre los ingresos y los egresos, sin tener en cuenta las consecuencias de sus decisiones en el largo plazo. “En repetidas ocasiones y con objeto de reducir costos, ordenaron recortes en áreas tan fundamentales como las de mantenimiento, atención al cliente y control de calidad”, afirma Machado. Así, los bonos sobre utilidades que se extendieron por todo el mundo tenían un grave inconveniente: propiciaban una visión de corto plazo.

Por eso hoy en día se ha evolucionado hacia esquemas más modernos de compensación salarial que incorporan incentivos de largo plazo. Así, además se logra que los directivos con altas posibilidades de movilidad se queden en las empresas, ya que tienen algo importante que perder en caso de irse.

Los planes de acciones son el modelo más común para medir el desempeño de los ejecutivos y, al mismo tiempo, convertirlos en propietarios de la empresa. A través de ellos la compañía ofrece a sus empleados la posibilidad de comprar acciones a un precio fijo y durante un tiempo determinado. Este período suele ser de 10 años, aunque el derecho de compra no puede ejercitarse hasta transcurridos los tres primeros. El trabajador se beneficia así de la valorización obtenida por los títulos en ese tiempo. Para la empresa también es positivo, ya que, cuando concede el derecho, éste no le está suponiendo ningún costo.

En Estados Unidos, 89 por ciento de las grandes firmas utiliza el sistema de acciones para evaluar y compensar a su personal ejecutivo. En Colombia, en cambio, esta práctica es aún incipiente. Los stock options —como se les conoce en inglés— tienen un inconveniente: sólo pueden recurrir a él las compañías que cotizan en bolsa. Y, en el caso colombiano, esta fórmula solamente la aplican las multinacionales y la mayor parte de las entidades financieras.

Lo que la mayoría de empresas del país utiliza son indicadores claves de desempeño para evaluar a sus empleados. Estas herramientas de gestión miden aspectos como la satisfacción del cliente, el trabajo en equipo, las habilidades y destrezas, la capacidad de resolución de conflictos y el impacto y contribución de las unidades de negocio a los resultados de la operación. Una vez valorados los indicadores de gestión, se define una porción móvil del ingreso que corresponda a cada uno de ellos.

Los últimos esquemas de remuneración buscan que, además de cumplir con los indicadores de desempeño tradicionales, los altos ejecutivos contribuyan a incrementar el valor de las compañías. El método más moderno para medir ese incremento es el EVA (Economic Value Added o Valor Económico Agregado). Este sistema empieza a ser utilizado en varias empresas del país para calcular parte de las remuneraciones de sus ejecutivos. Grupos como Santo Domingo, Sanford, Carvajal, Casa Luker y hasta Ecopetrol están en el proceso de implementarlo. “Este esquema ha puesto a nuestros ejecutivos a pensar en términos nuevos, en materia de rentabilidad y de nuevos negocios”, afirma un alto directivo de la organización Carvajal S.A.

Juanita Madriñán del Grupo Sanford comparte esta opinión: “Los empleados han empezado a entender la importancia que tiene cada una de sus actividades en la creación de valor. Es un aliciente para que haya una transformación cultural de las empresas”. De esta manera el sistema de compensación variable puede usarse para reforzar el trabajo en equipo y la cultura de la organización, si se definen diferencias importantes entre personas de desempeño sobresaliente y aquellas de bajo rendimiento.

Por estos motivos, todo apunta a que la retribución variable va a jugar un papel decisivo en los ingresos de los asalariados durante los próximos años. “Se convertirá en una herramienta indispensable”, afirma Alberto Calderón, presidente de Ecopetrol. El grado de eficiencia que empiezan a mostrar las organizaciones que emplean esquemas de sueldo según desempeño, así lo comprueban. Además, como estas remuneraciones tienen un ingrediente de pago diferido, les permite a las empresas conservar por más tiempo a los mejores talentos.

Tal como están las cosas no parece haber vuelta atrás. En los próximos años las empresas probablemente seguirán aplicando un conjunto de sofisticadas políticas de salarios que se adapten a las necesidades de largo alcance. Los accionistas, finalmente, parecen haber encontrado la ‘fórmula mágica’ para que el sueldo de los directivos sea siempre proporcional al resultado presente y futuro de la firma.