Domingo, 22 de enero de 2017

| 1998/03/09 00:00

EL AMO DEL RATING

Con la compra a Nielsen de su negocio de medición de 'rating' en América Latina, Ibope se consolidacomo dueño y señor de este mercado en la región.

EL AMO DEL RATING

Poca gente en Colombia sabe lo que es Ibope. No ocurre lo mismo en el Brasil, país donde hace más de 50 años se fundó el Instituto Brasileño de Opinión Pública y Estadística (Ibope). Allí, las siglas de esta organización se han convertido en una verdadera institución. En Brasil hablar de Ibope es como hablar de Kleenex o deXerox. Es una palabra tan conocida que aparece en los diccionarios de la lengua portuguesa. Su definición: prestigio.Lo mismo podría estar a punto de pasar en Colombia. La semana pasada se anunció que la empresa norteamericana Nielsen dejará de medir el rating de televisión en Colombia, dejándole este mercado a Ibope, su eterno rival. Para algunos esta noticia representa la derrota de una poderosa multinacional norteamericana, y para otros, significa simplemente una repartición inteligente de mercados geográficos. No obstante, detrás de esta noticia hay detalles desconocidos que convierten este hecho en una jugada maestra de parte y parte.
La historia se remonta a principios de los años 80. Por esa época Nielsen abrió sus oficinas en Colombia y comenzó a operar ofreciendo al mercado colombiano, en particular a las multinacionales, estudios especializados de auditoría de productos en supermercados y tiendas; y estudios de comportamiento del consumidor colombiano _áreas en las que Nielsen es prácticamente líder a nivel mundial_. Años después ofreció estudios de inversión publicitaria para analizar cuánto es el gasto en publicidad de los anunciantes en prensa, revistas, televisión y radio. Al poco tiempo, adicionó a su portafolio la medición de rating en televisión.
En 1991 Nielsen era el más grande y prácticamente el único participante en estos mercados. En ese año se comenzó a gestar lo que sería su competencia: Ibope. La Ucep (Unión Colombiana de Empresas de Publicidad) cansada de Nielsen, pues consideraban que se aprovechaba de una posición monopolística, invitó a varias compañías a que le montaran la competencia. En ese entonces Napoleón Franco, reconocido investigador y encuestador de opinión, se unió con Ricardo Mariño un hombre con más de 18 años de experiencia de investigaciones en medios para crear Infoanálisis, la competencia que tanto añoraba la Ucep. La nueva compañía comenzó con pasos de animal grande. A finales del 92 tenía el 65 por ciento del mercado de medición de inversión publicitaria, y para el 93 se calculaba que su porción era del 85 por ciento. No obstante, todavía existía una gran diferencia entre las dos compañías. Nielsen ofrecía medición de rating de televisión e Infoanálisis no.

Medición electrónica
Desde mediados de los 80 Nielsen medía el rating con el método de encuesta por cuadernillo, primero mensualmente y luego semanalmente. Esto significaba que decenas de hogares tenían que llenar unos cuadernos indicando qué programas de televisión habían visto. Como es apenas obvio la disciplina y disposición para llenar formularios como estos de manera periódica era difícil de encontrar, por tal motivo las personas apuntaban datos más por recordación que por reflejo de la realidad. Se necesitaba algo más preciso y exacto.En 1994 Nielsen comenzó a explorar la posibilidad de ofrecer sistemas electrónicos de medición, pero el mercado encontró en ellos costos muy elevados en el servicio y el tema fue entonces descartado. Por la época en que Nielsen descartó el proyecto, Ibope Brasil se alió con Infoanálisis para competirle a Nielsen en medición de rating en televisión. La fórmula: medición electrónica, el proyecto que Nielsen había archivado.

En pocos meses se montó Ibope Colombia y para febrero de 1995, la nueva compañía, gerenciada por Mariño, presentó los primeros ratings, un suceso sin precedentes que tuvo varios efectos inmediatos.
En primer lugar los acostumbrados ratings de 70 puntos para un noticiero o hasta de 80 puntos para una novela pasaron de un día para otro a 30 puntos para el primero y 40 para el segundo. Con esas cifras los anunciantes pasaron a ser mucho más cuidadosos en la elección de los programas en que emitirían sus comerciales, mientras que las programadoras que hasta ese día tenían programas con altísimos ratings tuvieron que cambiar sus esquemas comerciales. De ese momento en adelante serían ellas las que tendrían que buscar al anunciante y no al contrario como había sucedido hasta ese entonces.
En segundo lugar, la medición electrónica se convirtió en el juez natural para definir cómo se repartirían las cifras millonarias de la inversión publicitaria en televisión. Nielsen se había quedado rezagada. Sin embargo, la reacción no se hizo esperar. En una operación desarrollada a velocidades increíbles, Nielsen, sin mayor reparo en la rentabilidad del negocio, se vio obligada a montar su propio sistema de medición electrónica para poder competir. Y el primero de junio de 1995 presentó sus primeros ratings. Desde esa época, los anunciantes y los programadores obtienen información de rating diariamente y detallada minuto a minuto de ambas empresas _una herramienta vital de estudio y análisis para cualquier estrategia de publicidad y programación. En ese momento el conflicto se trasladó del campo de los negocios al campo de la estadística. El mercado estaba recibiendo datos estadísticamente correctos pero que en la práctica eran diferentes. Cuando por ejemplo para Ibope, el Noticiero de las 7 le ganaba a 24 Horas, para Nielsen era 24 Horas el triunfador. Decenas de casos como este se presentaban todos los días. Esto se traducía en una situación en que los programadores vendían con el rating que más les convenía _el más alto_ y los anunciantes compraban con el más bajo. En palabras de Mauricio Sabogal, gerente de medios de Nielsen, "era como tener dos monedas en circulación en el mismo país".Aunque en Colombia Ibope llevaba la delantera, pues ofrecía programas de computador más sencillos de utilizar que los de Nielsen y había quebrado los precios con tal de ganar clientes, la verdad es que en toda América Latina se desataba una lucha sin cuartel. Vista desde el aire la región parecía más un tablero de ajedrez en la cual las dos multinacionales se peleaban el control del mercado en prácticamente todos los países. Ibope apeló a una estrategia que buscaba tropicalizar el producto y Nielsen utilizó la de unificación de criterios técnicos y de servicio. En la mayoría de los países en los que Ibope y Nielsen estaban juntos, Ibope llevaba la delantera. No obstante eso no significaba necesariamente que tenían una operación rentable.
En 1997 Nielsen contraatacó comercialmente y recuperó participación de mercado en Colombia y en México, mientras tanto Ibope entró al mercado norteamericano y ello, como es natural, no le gustó a Nielsen. Ante esta situación, los altos mandos de las dos empresas decidieron sentarse en la mesa de negociación. El problema era muy claro: las dos se estaban desangrando y necesitaban una cirugía de urgencia. Una pelea de este tipo era insostenible. Entonces decidieron hacer lo que estratégicamente era más conveniente para cada una, es decir, especializarse.Fue así como desde noviembre de 1997 se comenzó secretamente a perfeccionar los detalles de la negociación. ¿Quién compraría a quién? ¿Por cuánto? ¿Bajo qué términos? Todas preguntas muy delicadas, pues Nielsen podía fácilmente comprar a Ibope, pero si Ibope no accedía significaba continuar con la pelea. La conclusión fue sencilla y práctica. Ibope compró el negocio de medios de Nielsen en Latinoamérica, y a cambio ésta última recibió dinero en efectivo y una participación accionaria en Ibope (la operación total se estima entre 20 y 30 millones de dólares. Al mismo tiempo, Ibope se comprometía a no competir con Nielsen en sus negocios más grandes: auditoría de tiendas y supermercados y el panel de hogares con los que estudia el comportamiento del consumidor. Para Nielsen significó ceder siete de los 23 países en donde mide el rating y la inversión publicitaria, y para Ibope consolidar su operación en Latinoamérica
La fusión se cristalizó el primero de febrero de este año. A partir de ese día Ibope tiene el derecho exclusivo de medir el rating de televisión en Colombia y el resto de América Latina. Lo que viene es muy claro. Nielsen abandonará el negocio de medios _el cual sólo representa el 7 por ciento de sus operaciones en el país_ y se concentrará en sus otras áreas de negocio que ya están consolidadas en Colombia. Los precios del servicio que presta Ibope subirán, pero más por una convergencia con los precios de otros países de la región que por una posición monopolística _los precios que se pagan en Colombia en la actualidad son menos de la mitad de los que se pagan en México o Argentina_. Y a pesar de que el monopolio es algo que muchos miran con recelo, lo cierto es que en el mundo la gran mayoría de los países solo utilizan una casa de medición de rating.
Aunque este negocio es de sólo unos 2,5 a tres millones de dólares al año en Colombia, la verdad es que su influencia supera con creces la de esta cifra. La información que venderá Ibope a sus clientes decidirá en buena medida cómo se invertirán los casi 300 millones de dólares anuales que se calcula gastan en publicidad en televisión los anunciantes nacionales.

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