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| 11/16/2002 12:00:00 AM

El desenroque

El Grupo Empresarial Antioqueño reorganiza sus negocios. ¿Para dónde va el conglomerado más grande del país?

El Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) le está poniendo fin a la telaraña que comenzó a tejer hace 25 años, cuando decidió entrelazar sus compañías para protegerse de terceros. Al menos eso se desprende de las noticias que ha producido el conglomerado en los últimos días. Por un lado, acaba de escindir la Compañía Nacional de

Chocolates -después de 82 años de historia- con el fin de separar su producción industrial de las otras inversiones. La nueva matriz se llamará Inversiones Nacional de Chocolates, una holding de la que dependerán Colcafé, La Bastilla, Pastas Doria, Noel y la Compañía Nacional de Chocolates, entre otras empresas.

Por el otro, acaba de separar la actividad industrial de la inversionista en sus negocios de carnes, harinas y golosinas. A partir de enero de 2003 Zenú, Noel y Dulces de Colombia se dedicarán a la producción y comercialización de alimentos y trasladarán las inversiones a una sociedad matriz que se llamará Inveralimenticias Noel S.A. "Buscamos que estos negocios sean más fáciles de entender y analizar para el inversionista potencial. La idea es que las empresas estén enfocadas en su actividad principal", explica Carlos Enrique Piedrahita, presidente de la Nacional de Chocolates.

Estas movidas hacen parte de la estrategia del GEA de darle mayor independencia y claridad a cada uno de sus negocios con el fin de contar con una estructura más moderna que le permita crecer regionalmente y atraer nuevos capitales.

A comienzos de este año la International Finance Corporation (IFC), la filial del Banco Mundial que le presta al sector privado, firmó un proyecto con el GEA por 350 millones de dólares para trabajar conjuntamente en el desenroque de las compañías que conforman el conglomerado en aras de una mayor transparencia.

El propósito de este acuerdo es desenredar el cruce accionario que caracteriza al conglomerado desde hace 25 años y que dificultaba el avance en su proceso de internacionalización.

La historia

A mediados de la década de los 70 la intención de los grandes grupos económicos de la época (Grancolombiano, Santo Domingo) era apoderarse en la bolsa de las más prometedoras empresas que existían en las regiones. Sociedades de origen paisa, como el Banco Comercial Antioqueño y Cervunión, pasaron a manos del Grupo Santo Domingo y la fábrica de gaseosas Posada Tobón (Postobón) pasó a formar parte del Grupo Ardila Lülle.

Para evitar que la propiedad industrial se siguiera yendo del departamento un puñado de empresarios antioqueños optó por cruzar las acciones de sus compañías Suramericana, Cementos Argos y Nacional de Chocolates- para evitar ser objeto de tomas hostiles. Cada empresa se convirtió entonces en accionista de las otras de tal forma que el control siempre estuviera en manos paisas.

Bajo esta estrategia de defensa nació el llamado Sindicato Antioqueño, grupo empresarial que ha llegado ha convertirse en el más grande del país. Hoy día cuenta con 126 compañías, emplea a 84.500 trabajadores, tiene ingresos equivalentes al 7,5 por ciento del Producto Interno Bruto y posee el 30 por ciento de la capitalización bursátil del mercado local de valores

La estrategia de enroque del conglomerado fue muy exitosa durante la década de los 80 y comienzos de los 90, cuando la economía era cerrada y no existía competencia. Pero con la apertura todo cambió. Ahora no sólo los grupos económicos podían invertir en el exterior sino que los extranjeros lo podían hacer a través de ellos en el país.

Durante un tiempo el GEA logró abrirse y conseguir aliados estratégicos. Cerró alianzas con Danone (Noel), Mitsubishi (Suramericana), Cativén (Exito-Cadenalco) y consiguió recursos a través de las bolsas locales. Pero con la gran crisis económica del 99 el crédito se contrajo y las transacciones de capital y los flujos internacionales se paralizaron. Esto afectó enormemente el desempeño del Grupo.

Para capotear la crisis el GEA salió en búsqueda de un socio extranjero que le aportara capital y conocimiento. Encontró un ambiente totalmente adverso. Ningún inversionista estaba dispuesto a participar en un grupo de compañías en el que nadie sabía si lo que se estaba comprando era una empresa de seguros o una fábrica de alimentos.

El revolcon

Frente al escepticismo de los inversionistas extranjeros el Grupo, bajo el liderazgo de Nicanor Restrepo y con la ayuda de la IFC, tomó varias decisiones estratégicas. La primera, concentrarse en tres pilares fundamentales: alimentos, cementos y uno que agrupe la banca y los seguros. Aquellos negocios que no estén dentro de estas categorías podrían ser puestos en venta, salvo aquellos que tengan una importancia estratégica para el conglomerado.

La segunda decisión fue separar la actividad industrial de la parte inversionista de las compañías. Si bien los últimos movimientos dentro del grupo de alimentos van en ese sentido, el primero en moverse en esa dirección fue el grupo financiero, cuando se escindió la compañía Suramericana. Esta división dio como resultado la estructura actual del grupo de banca y seguros, en el cual Suramericana de Inversiones tiene tres compañías de inversión: Inversura, que es la matriz de las empresas de seguros generales, de vida y capitalización, y las de seguridad social (Susalud y Suratep); el portafolio de servicios financieros (en el que están Bancolombia, Conavi, Corfinsura, etc.) y el portafolio diversificado de inversiones, que cuenta con negocios en textiles (Fabricato y Tejicóndor), comercio (Exito-Cadenalco), tabaco (Compañía Nacional de Tabaco) y otros. Esta reorganización sirvió para que la alemana Munich Re entrara como socia en la parte de seguros, comprando a fines del año pasado el 20 por ciento de Inversura.

El siguiente paso fue agrupar los negocios de cementos bajo un mismo paraguas. Para tal fin creó el Grupo Argos, la rama cementera del GEA, de la que forman parte 27 compañías. Por estar integrada verticalmente -tiene inversiones en concreto premezclado, transporte y distribución de cemento- ha demostrado una notable capacidad para aumentar las sinergias y expandir sus operaciones. El año pasado Argos exportó, en total, 2,3 millones de toneladas de cemento, prácticamente la misma cantidad que vendió en el mercado interno (2,5 millones de toneladas).

La agenda con la IFC en las tres principales áreas de negocio evidencia cómo se está moviendo el GEA para lograr el desenroque y hacerle frente a la nueva arquitectura de negocios que se impone en el mundo.

El grupo antioqueño ha entendido que la complicada red de tenencias cruzadas de acciones de sus empresas hace que sean poco transparentes para los inversionistas externos, dificultando el acceso a recursos de capital. "La única manera de atraer nuevos inversionistas es eliminando los cruces accionarios e introduciendo mejores prácticas de transparencia y gobierno corporativo", asegura el director de la IFC para América Latina, Pablo Martelli.

La estrategia del GEA está sobre la mesa. Se trata de replantear los esquemas del pasado y anticiparse a los retos del futuro. "La meta del Grupo es eliminar esa relación cruzada de empresas y convertirse en uno de los principales conglomerados a nivel regional. En el mundo de los negocios de hoy el que no se globalice no sobrevive", asegura Juan David Viera, vicepresidente de Suramericana de Inversiones.

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