Sábado, 10 de diciembre de 2016

| 2006/09/16 00:00

El estratega

Chan Kim, reconocido gurú mundial en el tema de estrategia empresarial, cree que pensar sólo en competir está sobrevalorado. SEMANA habló con él.

La mejor estrategia para sacar del juego a la competencia es no competir directamente con ésta, sino, por el contrario, dejar de competir”

Pocas personas en el mundo empresarial despiertan tanta admiración y respeto como Chan Kim. Su nombre es sinónimo de estrategia empresarial, administración y dirección de empresas multinacionales. Su trabajo como asesor y miembro de juntas directivas de las más importantes empresas del mundo lo ha hecho merecedor de varios títulos, entre otros, el de 'el número uno de los gurúes del futuro' otorgado por Expansión, la más importante publicación empresarial y de negocios de Francia. Autor del libro Blue Ocean Strategy (La estrategia del mar azul), best seller mundial que fue traducido a 29 idiomas y que rompió récords de venta en la literatura de negocios. SEMANA habló en exclusiva con él a propósito de su charla en Expogestión 2006, que se realizará esta semana en Bogotá.

SEMANA: ¿Cómo bloquear la entrada de nuevos competidores a un mercado?

CHAN KIM: Siendo innovadores con valor. A diferencia de lo que la gente cree, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con ésta, sino, por el contrario, dejar de competir. En lugar de luchar por una porción del mercado existente, lo mejor es buscar un espacio virgen que nadie haya tocado y que tenga potencial de crecer. Es lo que yo llamo un "océano azul".

SEMANA: ¿Cómo puede una compañía descubrir esos océanos azules?

C.K.: Hay seis caminos. El primero es mirar transversalmente la industria. Entender cuáles son sus sustitutos. Raras veces las compañías piensan por qué los clientes cambian unas cosas por otras. Y es ahí justamente donde se puede crear una demanda completamente nueva. Ese es el caso, por ejemplo, de las tiendas por departamentos Home Depot. Esta empresa supo combinar lo mejor de la industria de la construcción con lo mejor de la industria de las herramientas. Y a eso le sumó los mejores asesores en ventas para que le ayudaran a la gente con todo el know how de "hágalo usted mismo".

SEMANA: ¿Y después qué debe seguir?

C.K.: Mirar a través de grupos estratégicos. Muchas compañías se enfocan en mejorar su posición competitiva, sin sentarse a pensar en los diferentes grupos estratégicos. Hay que romper esa visión tan ancha para entender qué factores determinan las decisiones de los consumidores. Ralph Lauren, por ejemplo, aprendió a combinar lo mejor de la alta costura con líneas clásicas de bajo precio, y así capturó dos grupos estratégicos.

Luego hay que ampliar el target de consumidores. No existe un único comprador, existen muchos potenciales compradores. Por ejemplo, el servicio de noticias financieras Bloomberg ha logrado su rápida expansión gracias a que pasó de pensar sólo en los presidentes de empresa, a pensar también en los traders y analistas financieros. Y lo hizo con terminales fáciles de usar, teclados y herramientas analíticas.

SEMANA: Hablemos del cuarto camino...

C.K.: El cuarto es preguntarse qué pasa antes, durante y después de que un producto es usado. En muchas industrias, los rivales convergen en ofrecer los mismos productos y servicios. Sin embargo, detrás de esos productos y servicios se esconden muchas necesidades de gran valor. La clave es mirar a través de los ojos de los compradores. Dyson vacuums, una empresa de aspiradoras de Estados Unidos, creó una enorme demanda al fabricar las aspiradoras sin bolsa de aspirar. La empresa encontró que sus clientes después de usar el producto debían cambiar una y otra vez estas bolsas, una actividad que les resultaba incómoda.

Es importante también explorar el atractivo funcional y emocional de un producto. La mayoría de empresas compiten con base en el precio y la funcionalidad, ambos derivados de un cálculo racional. Otras industrias, en cambio, compiten principalmente con base en los sentimientos, es decir, su atractivo es emocional. Sin embargo, la mayoría de los productos y servicios tienen tanto atractivos funcionales como emocionales, y cuando las empresas logran que converjan, encuentran un nuevo espacio de mercado. Es el caso, por ejemplo, de los seguros de vida.

SEMANA: Y finalmente...

C.K.: El último es explorar la dimensión del tiempo. Todas las industrias están sujetas al efecto que el tiempo tendrá sobre ellas. La clave está en saber anticiparse a esas tendencias futuras. CNN, por ejemplo, se convirtió en la primer cadena global en tiempo real las 24 horas del día gracias a que supo anticiparse a la globalización. Y ahí creó un océano azul. La idea es vislumbrar en el tiempo de qué manera crear océanos azules.

SEMANA: ¿Esa estrategia de océanos azules también se aplica para los gobiernos?

C.K.: Por supuesto. Actualmente estoy trabajando con varios gobiernos en Asia y Europa para desarrollar iniciativas de océano azul en el sector público. Los retos de cambio para las corporaciones y los gobiernos son los mismos. Y en ambos casos es necesario comprometer a la gente tanto emocional como intelectualmente.

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