Viernes, 9 de diciembre de 2016

| 2004/02/15 00:00

El fracaso del éxito

Un libro que está causando furor en Estados Unidos descubre los siete hábitos de los ejecutivos brillantes que fracasan.

Además de tener una inteligencia inusual, talento y magnetismo, los ejecutivos brillantes que fracasan tienen en común una serie de hábitos que los llevan a cometer errores garrafales.

La mayoría de la gente ha oído hablar de algún ejecutivo brillante y preparado que asumió un cargo importante y fracasó. Y también conoce el caso de alguien no tan inteligente que asumió un puesto similar y llegó muy alto.

Tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de ideas interesantes no es suficiente para triunfar. Para entender de qué depende el éxito profesional, Sydney Finkelstein, investigador de la Universidad de Darmouth en Estados Unidos, pasó seis años estudiando el comportamiento de 197 presidentes ejecutivos de 51 compañías en ese país.

Finkelstein encontró que los directivos que fracasaban tenían algo en común: eran personas de una inteligencia inusual, talento y magnetismo. Hombres y mujeres cuyos rostros aparecieron alguna vez en las portadas de las revistas de negocios más famosas del mundo -Fortune, Forbes, Economist-, como ejemplo de ejecutivos modelo y de gestión empresarial, pero que más tarde cometieron errores garrafales y echaron todo a perder.

El secreto de su fracaso se resume en siete hábitos que paradójicamente son admirados en el mundo de los negocios y que Finkelstein describe en su libro Why smart executives fail (Por qué fracasan los ejecutivos brillantes). Se caracterizan por:

1. Se identifican a tal punto con la empresa que pierden el límite entre sus intereses personales y los de la compañía. Ven a sus competidores como enemigos personales y piensan que lo que es bueno para ellos también lo es para la empresa. Crean una mentalidad de 'imperio privado' en pro de las ambiciones propias. En lugar de ver el poder como algo que se debe usar para servir a los clientes y a los accionistas, este tipo de personas lo utilizan como una herramienta para promover sus intereses personales, a veces a expensas de otros. La gente a menudo cita el acuerdo de pensión de Jack Welch, el famoso presidente de General Electric, como un ejemplo de los derechos de un ejecutivo llevados hasta la locura. El escándalo resultante provocó un desprecio público hacia quien había sido durante largo tiempo un ícono empresarial.

2. Son oradores consumados, obsesivos con su imagen. Invierten mucho tiempo dando discursos, apareciendo en televisión y asistiendo a cocteles, lo que los desvía de sus responsabilidades fundamentales. Muchos tienen lo que los sicoanalistas llaman una personalidad narcisista: sufren del delirio de superestrellas, se creen líderes grandiosos y sueñan con dominar las portadas de las revistas de negocios. Su adicción a la grandiosidad los impulsa a expandir su empresa en vez de desarrollarla. Un ejemplo es el antiguo presidente de la aerolínea escandinava SAS, Jan Carlzon, que en su delirio de grandeza se dedicó a comprar costosas cadenas de hoteles e hizo una inversión innecesaria en Continental Airlines. Poco después de gastar el dinero de esta forma, la compañía se declaró en bancarrota.

3. Eliminan a cualquiera que no esté de acuerdo con ellos. Piensan que su misión es difundir su filosofía y lograr adeptos. El que no se adapte a su estilo de gerencia deber salir de la empresa. Su actitud no deja espacio para que la gente discrepe. Olvidan que para ser eficaces las organizaciones necesitan personas que tengan una sana irreverencia hacia el jefe; personas que se sientan libres para expresar emociones y opiniones abiertamente, que puedan entablar un diálogo de concesiones mutuas. Cuando no es así, se meten en graves problemas porque están rodeados de seguidores que los engañan con adulación y los aíslan de realidades incómodas.

4. Subestiman los obstáculos. Están tan compenetrados con su propia visión que no ven las dificultades para lograrla o simplemente ignoran los problemas por su imperiosa necesidad de sentir que están haciendo lo correcto siempre. Cuando RJ Reynolds sacó al mercado su cigarrillo Premier en 1988, su presidente, Ross Johnson, estaba convencido de que éste sería todo un éxito. Las primeras pruebas en Japón demostraron todo lo contrario. Pero Johnson, que no estaba dispuesto a abandonar su proyecto bandera, introdujo el producto en el mercado estadounidense en octubre de 1988. Las ventas cayeron estrepitosamente y tres meses más tarde, cuando había perdido 1.000 millones de dólares, paró la producción de Premier.

5. Confían obstinadamente en sus experiencias pasadas positivas. Carecen de la audacia necesaria para innovar y son demasiados sensibles a las demandas actuales de los clientes, en vez de las futuras. En su carrera por el éxito, se aferran a un modelo comercial estático. Creen que porque algo funcionó antes, va a ser así ahora y en el futuro. Insisten en colocar productos en mercados que ya no existen, o vuelven a probar con innovaciones en áreas que fueron positivas a la empresa en el pasado en lugar de evaluar opciones que respondan a las nuevas circunstancias.

6. Creen que tienen todas las respuestas. Los ejecutivos que toman una docena de decisiones en un minuto y manejan varias crisis a la vez peligran porque no tienen oportunidad de aprender de las experiencias. No pueden dar las respuestas correctas porque no se toman el tiempo de entender los problemas. Son personas de mucho éxito que no reflexionan sobre sí mismos en lo más mínimo. A menudo fracasan por estar respondiendo a los problemas de todo el mundo, y no dedicarse a su propia agenda. El efecto de lidiar con asuntos menores los mantiene alejados de lo que realmente importa: articular una visión para la compañía y convencer a la gente de hacerla suya.

7. Son arrogantes y creen tener control de las circunstancias. La historia de Howell Raines, ex editor ejecutivo del diario The New York Times, es un ejemplo de cómo la arrogancia puede truncar una brillante carrera. En los últimos años, ningún otro ejecutivo cayó más fuerte y más rápido que Raines, que fue forzado a renunciar tras sólo 21 meses en el cargo. Cuando los delitos periodísticos del reportero Jayson Blair salieron a la luz pública, nadie se molestó en advertirle sobre la catástrofe que se le venía encima. Como Raines había repetido varias veces que la única manera de hacer las cosas era la suya, nadie le dijo nada para no meterse en problemas. Los buenos ejecutivos propician la colaboración. Son abiertos a las críticas y las sugerencias. Reconocen que no todos deben pensar como ellos. Saben que los puntos de vista que contrastan con los suyos son una excelente manera de corregir los problemas menores antes de que se vuelvan mayores.

¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.