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| 11/8/1999 12:00:00 AM

EL PEZ GRANDE

Ya sea como herramienta de expansión o desupervivencia, las empresas colombianas se <BR>han contagiado de la fiebre de fusiones que hay a nivel mundial.

Ten cerca a tus amigos, pero más cerca a tus enemigos", dijo Vitto Corleone a su hijo
Michael cuando luchaba por conquistar los mercados de la mafia en Estados Unidos en la exitosa
película El Padrino. Irónicamente el consejo del don se ha convertido en una de las reglas de juego más
importantes en el mundo de los negocios legales. Y es seguido al pie de la letra por empresas como
MCI, WorldCom y Sprint.
Estos dos gigantes de las telecomunicaciones anunciaron el martes de la semana pasada la mayor
fusión corporativa de la historia _129.000 millones de dólares_ para crear un colosal rival que haga
frente al líder AT&T. Con sus fuerzas combinadas, la segunda y tercera mayores operadoras de larga
distancia de Estados Unidos tendrán alrededor de 50.000 millones de dólares en ingresos anuales y
más de 40 millones de clientes.
En los últimos tiempos la fiebre por las fusiones, o 'fusiomanía', como muchos la llaman, ha llegado a
su máximo apogeo: Mobil y Exxon se fusionaron en una operación de 80.000 millones de dólares;
Traveller Group y Citicorp en una de 73.000 millones de dólares; CBS y Ameritech llegaron a un
acuerdo de 72.000 millones de dólares, y Daimler-Benz y Chrysler unieron sus fuerzas por 38.000
millones de dólares.
Las multinacionales que se han fusionado lo han hecho con el fin de lograr un aumento en el valor de
sus acciones, mayores porcentajes de mercado, mejores relaciones con los clientes, economías
de escala y servicios globales consistentes, sentando un precedente que va más allá de todo lo
conocido en el pasado.
Atracción animal
Aunque los procesos de concentración y capitalización no son nuevos, pues ya habían tenido lugar a
comienzos de siglo cuando se conformaron los grandes monopolios y se consolidaron las
fortunas de los supermagnates _como Rockefeller_, la atracción que sienten hoy las
multinacionales de todo el mundo por las fusiones es casi tan irresistible como la de los polos
opuestos de un imán. Y han contagiado a empresas más pequeñas y de todos los países.
Y Colombia no es la excepción. La gran competencia que se les vino encima con la apertura de los
mercados y la crisis económica del país han obligado a las empresas e instituciones del país a
buscar la forma de fusionarse con otras compañías, la mayoría de las veces como parte de su
estrategia de expansión, pero en no pocas ocasiones como una forma de supervivencia.
Desde la llegada de la apertura económica en los años 90 las empresas colombianas han venido
en un acelerado proceso de fusión e integración con el fin de no quedarse por fuera del juego. Fusiones
y adquisiciones como las del BIC y Bancolombia; Klim y Nestlé; Inextra y Procter&Gamble demuestran
que ningún sector se ha escapado de participar de esta forma de hacer negocios (y eso sin hablar de
las alianzas estratégicas).
La transformación hacia entidades de mayores dimensiones ha hecho que compañías como
Bancolombia hayan logrado hacer frente a la llegada de los 'megabancos' internacionales al país.
"Nosotros queríamos quedarnos y la única manera para no terminar siendo comprados por otros grupos
extranjeros era fusionándonos", dijo Jorge Londoño, presidente de Bancolombia.
En este marco de intensificación de la competencia la Organización Luis Carlos Sarmiento Angulo
fusionó Corficolombiana, CorfiAndes y CorfiBoyacá con el propósito de consolidar su portafolio de
servicios e incrementar el número de clientes. Según Fernando Uribe, gerente de la entidad, "con la
fusión alcanzamos una verdadera sinergia, por cuanto logramos manejar un número mayor de clientes
con menos personal".
Pero obtener estos beneficios no ha sido tarea fácil para estas empresas. De hecho, los leones que
surgen de una fusión deben anticiparse a los retos legales y reglamentarios, prestar mucha atención
a las diferencias culturales, idiomáticas y de infraestructuras informáticas y entender los costos
(tanto en recursos humanos como económicos) de crear sistemas interoperables.
Es más, muchas veces, como ocurre con el magnetismo animal, las diferencias no se resuelven antes
de las nupcias y eso entorpece gravemente los procesos.

Cuando los gigantes chocan
En ocasiones el frenesí de las empresas por fusionarse es de una magnitud tal que olvidan que ese
proceso es más complicado que la simple unión de dos empresas, pues requiere un esquema de
trabajo que considere los aspectos estructurales del negocio y la visión y el liderazgo necesarios
para conducir a la empresa a la nueva dirección.
En el caso de fusiones que cruzan las fronteras internacionales los retos se multiplican: Están la
cuestión de la migración de datos; los constantes cambios de leyes y reglamentación; la conversion
entre monedas; y la compatibilidad tecnológica. Y, por supuesto, las diferencias culturales, que
pueden ser un obstáculo aun cuando el matrimonio entre las sociedades se haga dentro de las
fronteras de un mismo país.
El ejemplo más claro ocurrió en la fusión Colseguros-La Nacional. A pesar de que las dos empresas
pertenecían al mismo grupo el choque cultural entorpeció en buena medida la integración. El
esquema de Colseguros era descentralizado mientras que el de La Nacional era centralizado y las
culturas organizacionales eran muy distintas empezando por los beneficios a los empleados. Al final,
sin embargo, la empresa salió adelante y hace pocos días firmó una exitosa alianza estratégica con
la firma Allianz.
"La cultura empresarial es un tema fundamental en las fusiones", afirma Alonso Martínez, presidente
de la firma de consultoría Booz-Allen & Hamilton. Y agrega: "En el nuevo mundo de absorciones
empresariales el recurso humano y la tecnología se convierten en la herramienta clave de los
procesos".
El papel de la tecnología juega así un rol fundamental por cuanto muchos de los beneficios previstos
alrededor de iniciativas sobre cadenas de suministros, ventas y publicidad dependen de la
compatibilidad en los sistemas de ambas compañías.

¿Mundializacióno monopolización?
La unión de los dos grandes 'pulpos' de las telecomunicaciones _MCI World Com y Sprint_, junto con
AT&T, conforman un oligopolio mundial que representa el 85 por ciento del mercado internacional de las
telecomunicaciones. Junto a esta fusión, la unión de la Boeing con la McDonnell Douglas y la
cristalización de megabancos como el Citicorp, tienen preocupados a algunos analistas mundiales,
quienes ven estas fusiones como una nueva furia monopolizadora.
Según los expertos en el tema, estas 'megafusiones' _las que se realizan y también las que
fracasan_ están indicando una impresionante escalada de 'toma de posiciones' en el mercado por la
vía de los recursos extraordinarios. "La intensidad del negocio casi da miedo", es sólo una de las
frases que se oye diariamente en Wall Street.
La revista The Economist ha comenzado a alarmarse: "La reciente locura por las fusiones, incluyendo
una oleada de inmensas fusiones bancarias, es una característica saliente de las economías
burbuja", lo que _agrega _ llevó en cada una de "las oleadas previas de grandes fusiones de este siglo
a los crashes de 1904, 1929 y 1969".
Cierto o no, la tendencia apunta a que existan más fusiones y más grandes en el futuro cercano. Por
fortuna las últimas adquisiciones no se han hecho en efectivo sino a través de intercambios de
acciones y las tomas hostiles han cedido el paso a fusiones amigables. Eso, sin duda, reduce los
riesgos de que ocurra lo que teme The Economist.
Mejores prácticas en la realización de fusiones
Ser proactivo y no reactivo en la identificación de socios: es más probable ser exitoso en una fusión
cuando previamente se han identificado socios que pueden aportar capacidades complementarias.
Enfocar la estructuración y negociación de la fusión hacia la creación de valor y no hacia la
estructura de propiedad: la razón de ser de una fusión es aumentar el valor total del cambio en la
propiedad y el control debe ser una consecuencia.
Identificar y entender claramente las fuentes de creación de valor: antes de llegar a un acuerdo es
necesario entender la forma como la fusión ayuda a aumentar ingresos, reducir costos o racionalizar
inversiones.
Asegurarse de planear con cuidado la integración: identificar con anticipación los factores
culturales, financieros, operativos y estratégicos que pueden entorpecer el proceso de captar valor.
Darle la atención y recursos necesarios al manejo de la implantación: la operación de las
compañías debe continuar con normalidad mientras se realiza la fusión.
Causas comunesde fracaso en fusiones
Falta de visión conjunta: los objetivos de los accionistas son diferentes, lo que ocasiona
desavenencias entre socios después del acuerdo.
El socio no es el adecuado: en la planeación de la fusión no se evaluó la capacidad real del socio
para aportar capacidades que ayuden a crear valor.
Los beneficios de la fusión están sobreestimados: se pagan premiums irreales por ejecutar la fusión
debido a la falta de claridad sobre los beneficios.
Falta de definición sobre cómo debe operar la entidad fusionada: una vez se acuerda la fusión no se
sabe qué hacer y se pierde control operativo.
La visión no se transmite a los niveles bajos de la organización y el cambio no sucede: aun cuando la
alta administración tiene objetivos claros, el resto de la reorganización no sabe qué hacer para captar el
valor de la fusión.
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