Sábado, 10 de diciembre de 2016

| 1999/03/08 00:00

EL REY DE LA SELVA

Aunque la lucha apenas comienza, Jeffrey Bezos y Amazon.com se perfilan como el rival por <BR>vencer en el campo del comercio electrónico en el siglo XXI.

EL REY DE LA SELVA

En los anales de la historia de los negocios, 1998 seguramente será recordado como el año
en que despegó el uso de Internet para fines comerciales. Durante el año pasado, según la firma Boston
Consulting Group, solo en Estados Unidos, más de ocho millones de personas compraron todo tipo de
productospor un valor cercano a los 10.000 millones de dólares a través de Internet. Esta cifra representa un
crecimiento cercano al 250 por ciento frente a 1997. Más allá del comercio electrónico como tal, sin embargo,
miles de empresas de todos los sectores comenzaron a utilizar Internet como una pieza clave de sus
estrategias de publicidad, mercadeo, servicio al cliente y compra de suministros, entre otras. Al mismo
tiempo, en 1998, surgieron cientos de compañías dedicadas exclusivamente a aplicar la tecnología de
Internet para ofrecer un sinnúmero de nuevos servicios a individuos y empresas. Los inversionistas del
mercado bursátil, conscientes de que Internet representa una transformación fundamental en la forma de
hacer negocios, impulsaron las acciones de las empresas del sector a niveles exorbitantes.
A la vanguardia de esta revolución _en un rol análogo al de otros pioneros del mundo de los negocios como
John D. Rockefeller en petróleo, Henry Ford en automóviles, Thomas Watson en computadoras y Bill
Gates en software_ se encuentra Jeffrey Bezos, de tan solo 34 años, fundador y presidente de Amazon.com.
Hijo de un exiliado cubano ejecutivo de la Exxon _quien trabajó en Colombia durante dos años_, Bezos
estudió ingeniería eléctrica y sistemas en la Universidad de Princeton. Tras ocho años en Wall Street,
Bezos percibió el inmenso potencial comercial de Internet y se lanzó a fundar una librería virtual.
Amazon.com, que arrancó en julio de 1995 y hoy comercializa además discos, videos, aparatos
electrónicos y juguetes a través de Internet, alcanzó ingresos por 609 millones de dólares en 1998 _cuatro
veces más que en 1997 y casi 40 veces más que en 1996_ y tiene ya más de 5,5 millones de clientes. Su
impacto ha sido tal que ha obligado a los grandes minoristas tradicionales a reconsiderar completamente
sus estrategias.
La clave de Amazon es que utiliza los últimos adelantos tecnológicos para ofrecer a sus clientes un
servicio personalizado en condiciones muy competitivas. A diferencia de sus competidores _las cadenas de
librerías 'reales' que ofrecen un máximo de 200.000 títulos en sus megatiendas_ Amazon.com ofrece en un
solo almacén virtual 3,1 millones de títulos. Las herramientas de búsqueda de la página de Amazon
permiten a los usuarios encontrar rápidamente los libros que desean por título, autor, tema o palabras
claves. Seguidamente, con cualquier tarjeta de crédito, se puede pagar el libro e indicar a qué dirección éste
debe ser enviado. Además los sistemas de bases de datos 'inteligentes' de Amazon recopilan toda la
información provista por el cliente para simplificar el proceso de compra en sus visitas futuras e identifican
sus gustos particulares para sugerirle por correo electrónico otros libros de temas similares que pueden ser
de su interés. Este esquema de 'personalización masiva', que permite a Amazon llegarle individualmente a
millones de clientes, significa una verdadera revolución en el sector de ventas al por menor. En palabras
de Bezos, "si tenemos 5,5 millones de clientes, hay que tener 5,5 millones de almacenes".
Además de las ventajas en el campo del servicio los beneficios económicos del modelo de Amazon son
evidentes. Su esquema virtual le permite economizar millones de dólares en construcción y adecuación de
locales y en tropillas de vendedores. Según datos de Quicken.com, Amazon obtuvo ingresos de 380.000
dólares por empleado en 1998, mientras que las dos mayores cadenas tradicionales de librerías,
Barnes & Noble y Border's, generaron 103.000 y 93.000 dólares por empleado respectivamente. En el
manejo de inventario las economías también son significativas. Según la revista Business Week, mientras
que Amazon rota su inventario 24 veces en un año, Barnes & Noble solo lo rota tres veces. Por otra parte,
como en cualquier negocio de Internet, los gastos en mercadeo y publicidad de Amazon son muy superiores a
los de sus rivales. En 1998 Amazon invirtió casi el 20 por ciento de sus ventas en este rubro.
A pesar de que aún no ha generado ni un dólar de utilidades y que los analistas anticipan que en 1999 tendrá
un saldo en rojo de 80 millones de dólares, la acción de Amazon fue una de las de mejor desempeño en las
bolsas mundiales el año pasado, al aumentar un 950 por ciento. Hoy la compañía está valorada en 18.700
millones de dólares, lo cual coloca la fortuna personal de Bezos, quien posee el 37 por ciento de la empresa,
en cerca de 7.000 millones de dólares.
Algunos analistas consideran que esta astronómica valoración no es justificada. Después de todo, según estas
cifras, Amazon vale más de siete veces lo que vale Barnes & Noble, la mayor cadena de librerías del mundo,
cuyas ventas en 1998 fueron más de cuatro veces superiores a las de Amazon (ver cuadros). Aunque bajo
cualquier parámetro tradicional la valoración de Amazon parece absurda, muchos inversionistas le están
apostando a que será el equivalente a lo que fue Microsoft en los 80 y los 90. Después de todo el potencial
en correo electrónico es colosal. Pero este sector no está exento de riesgos, pues además de la
impredecible evolución de la tecnología, cientos de empresas se han lanzado a conquistar este mercado.
Sin embargo, en este tipo de negocios, la ventaja de quien mueve la primera pieza puede ser considerable.

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