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| 12/14/1987 12:00:00 AM

EL ULTIMO CAPITALISTA

Los secretos de Thomas Watson Jr., el hombre que construyó el imperio de la IBM.

A los cinco años de edad, participó con el padre en su primera convención internacional de ventas. En 1971, cuando se retiró de la presidencia de la IBM, dejaba la compañía con un capital calculado en 36 mil millones de dólares por encima de lo recibido quince años atrás de manos del padre. En la historia económica y financiera del mundo ningún otro caso iguala la leyenda y la agresividad de Thomas J. Watson Jr., considerado por la revista Fortune el más grande capitalista de todos los tiempos.
El padre, uno de los más destacados industriales de los años veintes y treintas, era un genio para las ventas. Bajo el lema "Piense" convirtió la IBM en la soberana del mercado de máquinas de oficina y equipo para control mediante tarjetas.
Sería el hijo, el encargado de lanzar la compañía al mundo de los computadores mediante el proceso de crecimiento y desarrollo más espectacular en la historia moderna de los negocios. Durante su administración colocó la empresa entre las primeras de la famosa lista de Fortune con las 500 más importantes, dejando en el campo a sus rivales en computación, Remington, RCA, General Electric y Honeywell. Al dejar la presidencia por un ataque cardíaco, la IBM estaba convertida en la empresa líder de la computación.
Hombre de decisiones veloces, era capaz de sorprender a sus ejecutivos como en 1961 durante una conferencia de negocios, cuando al admitir que el nuevo procesador de la IBM no llenaba las expectativas creadas y solo tenía un 70 por ciento de la capacidad prometida, anunció que en consecuencia reduciría su precio en un 30 por ciento. Gracias a sus relaciones con funcionarios y empleados dio un nuevo nivel y una nueva imagen al trabajo, con un estilo que mezclaba la severidad con los gestos paternales, pagando buenos sueldos y manteniendo estrecho contacto con los familiares de los empleados, especialmente cuando estos se hallaban en el extranjero en algún viaje de negocios.
A pesar de dedicarle su imaginación y su tiempo a la IBM, Watson Jr., no siempre estuvo vinculado a la compañía. Fue embajador de Jimmy Carter ante Moscú y ayudó a despejar el terreno para la posterior reducción de las armas nucleares. Por simple entretenimiento piloteaba aviones y helicópteros. Curiosamente ninguno de sus seis hijos trabaja en la IBM mientras él avanza en la redacción de sus Memorias. De éstas, los siguientes fragmentos que revelan la personalidad del hombre considerado el mayor capitalista de la historia de los negocios, en versión libre.

UNA PALABRA MAGICA
En los años cincuenta la palabra "computador" se convirtió en algo mágico, tan popular como las vitaminas. Los ejecutivos andaban obsesionados con la adquisición de un computador para las oficinas. Algunos pensaban que los computadores mejorarían los balances y ayudarían a la recuperación de las empresas que marchaban mal. Poder calcular y rápidamente, era la razón de esta obsesión y los computadores rudimentarios que ya estaban en la calle eran mil veces más veloces que los tradicionales equipos de oficina. Aunque el uso de esas máquinas era todavía un misterio, había algo claro en el ambiente: era más peligroso para una empresa dilatar su computarización que correr los riesgos. Era un reto para la IBM y por la época en que mi padre murió, en 1956, era claro que la IBM se hallaba en medio de una auténtica explosión. Me senté con Al Williams, quien después sería nombrado presidente de la compañía, para decidir lo que haríamos. Desde los años cincuenta ambos habíamos asumido la responsabilidad de manejar la compañía y hacíamos una buena pareja. Durante la Depresión leyó en los periódicos que mi padre era el ejecutivo mejor pagado en Estados Unidos, el hombre de los mil dólares diarios y, siendo estudiante de contabilidad decidió que debía trabajar en esa compañía que pagaba tan bien.
La IBM se había expandido aceleradamente después de la Segunda Guerra, ayudada por la enorme demanda de los equipos de control con tarjetas que fabricábamos. Entre 1946 y 1955 el indice anual de crecimiento de la compañía era de un 22% y habíamos pasado la marca de los 500 millones de dólares al año, un crecimiento que era mejor manejarlo con prudencia para que no se volviera incontrolable. Comprendimos que había que aceptar el reto de los computadores, antes que otros lo hicieran. Siempre habíamos pensado que la cancelación de un pedido era un auténtico desastre y decidimos empujar la compañía dentro del mercado.lo más que pudiéramos. Como resultado mantuvimos la IBM creciendo a un ritmo del 16% anual durante los siguientes 15 años. En 1970 las ganancias fueron de 7.5 mil millones.
El secreto del éxito estaba en el mercadeo. Tuvimos la ventaja de trabajar en un campo que ya era nuestro, con los equipos de control con tarjetas. Si se observa con cuidado la historia de la IBM se notará que las innovaciones técnicas no eran siempre nuestra principal preocupación. Desafortunadamente hubo épocas en que no éramos los primeros pero en ese juego, que yo dominaba, las ventas y los métodos de distribución eran más importantes que nada. Vendiamos más que nadie porque siempre sabíamos cómo convencer al cliente, como instalar adecuadamente los equipos y cómo mantener la relación en el futuro inmediato.
El secreto de cómo mi padre vendía, estaba en cómo se acercaba al cliente y aunque los competidores podian tener equipos iguales o mejores que los nuestros, perdían porque eran incapaces de atender apropiadamente equipos y clientes. Lo que la IBM ofrecía a sus clientes no sólo eran máquinas, era servicio. Vendíamos el equipo pero también la asistencia permanente por parte de los empleados de la IBM. Es un sistema que no falla: si no se vende una sola máquina durante el año pero en cambio mantenemos felices a los que reciben el mantenimiento de sus equipos ya instalados, eso representa iguales ganancias para el año siguiente.

FORMACION DE TECNICOS
Mi padre tenía formado un grupo de vendedores y especialistas en servicios cuando comenzó la Segunda Guerra. Los trataba bien, pagándoles comisiones altas, dándoles anticipos y garantizándole a cada uno un determinado territorio. Pero algunos de ellos se fueron a la guerra, a prestar servicio y mi padre siguió pagándoles una parte del sueldo y en cada navidad hacía llegar comida y regalos a sus familias, además de ropa ocasional. Como resultado, la mayoría de estos empleados calificados regresó a la IBM cuando la guerra terminó.
Siempre he sido un devoto de la tecnología y cuando ingresé a la Universidad de Pensilvania conocí el primer computador, en 1946, con largos tubos al vacío, ubicado en una habitación enorme, tan complejo que era difícil pensar que esa máquina le serviría al mundo de los negocios. Impresionado por lo que aprendía sobre los circuitos electrónicos, sentí que nuestros laboratorios no estaban preparados para mejorar en ese campo. La mayoría de nuestros diseñadores e ingenieros veía el tubo electrónico como algo etéreo y entonces comencé a presionar a nuestros ingenieros para que se rodearan de especialistas en electrónica. Comenzó el reclutamiento y muchos se sorprendieron cuando les pedía, no cien sino miles de especialistas en ese campo, recién salidos de universidades y con ganas de trabajar en algo novedoso. Descubrimos por esa época que sólo estábamos invirtiendo un 3% de nuestras ganancias en investigaciones y decidimos aumentarlo enseguida.
La verdad es que no todos en la IBM compartian mi entusiasmo y aunque mi padre no tenía nada contra los computadores no sentía la misma urgencia mía. Era costoso poner en marcha la construcción de computadores, la empresa no andaba bien después de la guerra y los ejecutivos preferían seguir la línea tradicional de mi padre. Sentía que estábamos perdiendo lo mejor del momento y con algunos ejecutivos jóvenes compartía la idea muy clara de un futuro amarrado a la electronica, y que la IBM quedaría rezagada sino entraba en ese campo. Llegó la guerra de Corea y uno de nuestros clientes cornenzó a quejarse del espacio que ocupaban nuestros equipos para control con tarjetas, preguntándonos si no estábamos en capacidad de ofrecerles algo más ágil y pequeño. Mi padre le ofreció toda la ayuda al presidente Truman y nuestros técnicos crearon un computador que serviría al gobierno y de paso era el pretexto que estábamos esperando algunos para convencer a los más tímidos dentro de la IBM. Fue el primer computador entregado comercialmente.
Por supuesto había que adecuarnos, mejorar nuestras instalaciones. No sabíamos cómo fabricar los circuitos, los tableros y tuvimos que aprender sobre la marcha cuando aceptamos un contrato para fabricar un sistema contra ataques aéreos.
Por supuesto se presentó otra situación: al entregar nuestros primeros modelos, los clientes se encontraban sin personal que supiera manejarlos. No estábamos en capacidad de suplir todas esas necesidades y en ese entonces no existía una sola universidad que tuviera la carrera de ingeniería de sistemas. Fui al MIT y los urgí para que comenzaran a preparar programadores e ingenieros de sistemas. Les dimos fondos y un computador para sus estudios y en cierta forma fuimos responsables del nacimiento de esa carrera. A los cinco años de estos programas ya teníamos el personal necesario.

ORGANIZANDO LA EMPRESA
En 1956 enfrentamos la reorganización de la empresa. Durante los años en que mi padre manejaba solitariamente los negocios, todo confluía en su oficina y era cotidiano el espectáculo de numerosos empleados y funcionarios esperando junto a su puerta, aún durante varias semanas antes de poder ser recibidos por él. Los más importantes pasaban primero y cuando yo me quejaba de esa situación, simplemente respondía:"Déjalos que esperen, están bien pagados". Esta forma caótica funcionaba aparentemente bien desde 1914 pero era rebasada por las operaciones que crecian cada vez más. Después de varios meses de análisis, hicimos una reunión con las 100 personas más importantes y durante tres días redistribuimos responsabilidades e inventamos un sistema gerencial, mediante el cual las decisiones podían ser discutidas y mejoradas.
Siempre he mantenido una regla ante los problemas y decisiones empresariales. Hay que resolver las cosas, resolverlas rápidamente, resolverlas bien o mal, pero resolverlas. Si uno toma una decisión equivocada, ese error se regresará contra uno, lo abofeteará y lo hará encontrar una fórmula adecuada y rápida. Ahora, dejar que las cosas se resuelvan solas, sin intervenir también es una alternativa cómoda, sin riesgo inmediato pero es un estilo fatal de manejar los negocios.
Mi estilo para conducir la empresa y los negocios no era siempre científica pero pienso que si uno es emocional y dramático en sus cosas, siempre encontrará alguien más técnico con quien complementarse. Por eso nunca dudé en intervenir cuando lo consideré necesario.
Pienso que la contribución más importante a la IBM fue mi habilidad para obtener la colaboración de hombres fuertes e inteligentes y convertirlos en un equipo compacto mediante la persuación, excelentes relaciones, incentivos financieros, discursos, reuniones con sus esposas, Visitándolos cuando estaban enfermos o accidentados y convenciéndolos todo el tiempo para que confiaran en un hombre decente como yo.
Nunca dudé en promover a quien lo mereciera, aunque no simpatizara con él. Ese asistente simpático con quien uno se va de pesca el fin de semana es un desastre. En cambio yo siempre buscaba tipos ásperos, duros que no me gustaban en el fondo pero eran capaces de decirte las cosas como son. Si uno logra rodearse de un buen número de ellos y tener paciencia para soportarlos, pueden ir muy lejos.

UN JUICIO FAMOSO
Durante el último día de la administración Johnson, el departamento de Justicia nos demandó por monopolizar el negocio de los computadores. El día antes había pasado varias horas en el despacho del fiscal general, Ramsey Clark, con mi abogado, tratando de convencerlo de que desistiera de esa demanda. Nuestro principal argumento era que la competencia en esta clase de negocios era muy fuerte y en aumento permanente, gracias a la expansión de la industria y la constante evolución de la tecnología sobre la cual nadie podía tener un monopolio. Sufrí un ataque cardiaco en 1970 y resigné antes que comenzara el juicio. La historia demostró que nuestros argumentos eran correctos. Después de 13 años de litigio el departamento de Justicia desistió. IBM es ahora una empresa que mueve 50 mil millones al año, siete veces más que durante la época en que renuncié. Pienso que por el conocimiento que tiene de la computación y la atención permanente al cliente, IBM seguirá creciendo.
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