Sábado, 10 de diciembre de 2016

| 2015/09/05 22:00

Empresas de familia: ¿por qué fracasan?

Solo el 3 por ciento de estas compañías logran sobrevivir a la cuarta generación. Estas son algunas historias de lo que ha pasado en Colombia.

Ferdinand Piëch, de 78 años, el hombre fuerte de la automotriz Volkswagen, perdió este año una batalla que libra desde hace años contra su primo Wolfgang Porsche, que lo llevó a retirarse de la compañía. Foto: A.F.P.

Estadísticas a nivel mundial indican que el 70 por ciento de las empresas de familia desaparece en la transición de la primera a la segunda generación, porque se acaban o porque pasan a manos de terceros. Al 20 por ciento le sucede lo mismo cuando llega a la tercera generación y al 7 por ciento que logra arribar a la cuarta. Los datos más dramáticos muestran que solo el 3 por ciento de las sociedades familiares que superan la cuarta generación viven para contar la historia.

Las disputas y diferencias entre los miembros de la familia involucrados en el negocio o en su administración son la principal causa de este desenlace. Todos los días los medios registran rompimientos de empresas por peleas de esa naturaleza.

Hace unos meses, el patriarca de la industria automotriz alemana,  Ferdinand Piëch, de 78 años, renunció a la presidencia de la junta directiva de Volkswagen. La noticia le dio la vuelta al mundo porque era el desenlace de una vieja disputa con su primo Wolfgang Porsche. Los dos, nietos de Ferdinand Porsche, fundador de la famosa compañía, encabezan clanes familiares y durante años se han enfrentado por el control de la empresa.

Casi al mismo tiempo, otra noticia internacional registraba que dos familias de rancio abolengo europeo se sacaron sus ‘trapos al sol’. Dos primos de la familia Rothschild, la dinastía de banqueros más reputados de Inglaterra, se enfrentaron por el uso de este apellido. Benjamin de Rothschild citó ante un tribunal de París a su primo David de Rothschild por violar un acuerdo que data de los años veinte, que impide utilizar este apellido para denominar una compañía. Y en Samsung, el emporio electrónico de Corea del Sur, los herederos llevan años agarrados por la distribución de acciones de algunas filiales de la compañía.

Pero no hay que ir muy lejos para ver cómo los conflictos de las empresas de
familia son pan de cada día. En Colombia, la semana pasada la Superintendencia de Sociedades intervino para su reorganización a almacenes YEP, una de las cadenas comerciales más tradicionales del Huila fundada en los años cincuenta por Manuel Yepes Pérez, hermano de Luis Eduardo Yepes, un paisa que creó los famosos almacenes LEY. En junio la junta directiva de YEP le pidió la renuncia al gerente Juan Carlos Lopera Yepes, primo hermano de Jesús Alirio Yepes, heredero del fundador, quien al tomar la riendas de la empresa reconoció al diario La Nación, del Huila, que habían perdido el foco del negocio.

Y si de pleitos familiares se trata, el de los hermanos Jesús y Luz Mary Guerrero, fundadores de Servientrega, es otro ejemplo. Desde hace varios años sostienen profundas diferencias que los han llevado incluso a los estrados judiciales dentro y fuera del país. Estos casos ratifican la complejidad del manejo de las empresas de familia.

No hay estadísticas sobre el comportamiento en Colombia, pero analistas creen que no está muy lejos de los parámetros internacionales. Lo que sí se sabe es que muchas empresas colombianas están hoy en una etapa de transición para pasar de la primera a la segunda, o de esta a la tercera generación. La mayoría se encuentran en el proceso de definir quién será el sucesor tras el retiro de su fundador, y si adoptan protocolos familiares y políticas de gobierno corporativo.

Esta transición no es nada fácil porque la mayoría de las empresas no gestionan a tiempo dichos protocolos, que buscan que la sucesión no sea traumática y que se definan órganos de dirección independientes. Una encuesta realizada el año pasado por PricewaterhouseCoopers (PwC) a más de 2.400 empresas de familia de 40 países reveló que solo el 16 por ciento de los consultados tiene un plan de sucesión discutido y documentado. A otras les cuesta mucho soltar el poder. Según PwC, el 32 por ciento de las empresas familiares no quieren entregar el control a la siguiente generación.

En las pequeñas y medianas empresas (pymes) la situación es más compleja. Santiago Pérez, vicepresidente corporativo del Grupo Bancolombia, señala que el 98,5 por ciento de las más de 150.000 empresas que maneja la entidad son de familia y menos del 10 por ciento tienen protocolos formales establecidos. El directivo destaca la importancia de estos acuerdos porque no siempre lo que favorece a la familia beneficia a la empresa, o viceversa. Son comunes los casos en algunas compañías donde se suben los sueldos a discreción, se incurren en gastos para pagos personales o se vincula a familiares que no tienen las competencias para el cargo.

También se presentan conflictos intergeneracionales porque el fundador es muy controlador y no sabe delegar, o cuando entran nuevas personas al círculo familiar que quieren participar en los negocios. “Hay que tenerle miedo a un yerno con muchas ideas o sin ellas, o al hijo consentido que nunca ha trabajado en la compañía y que de pronto quiere llegar a cambiarlo todo”, dice.

Un estudio de la Superintendencia de Sociedades señala que el 70 por ciento de las compañías del país son de familia y generan alrededor del 65 por ciento de los puestos de trabajo. Lo preocupante es que estas empresas son menos rentables porque tienen mayores costos y gastos de personal. Además, solo exportan la mitad que otras empresas.

A la hora del relevo


Un estudio del Instituto de la Empresa Familiar de Colombia para la institución universitaria Ceipa señala que uno de los problemas en las organizaciones familiares es que en muchas ocasiones se administran más con el instinto y experiencia del fundador que con procedimientos racionales. “Conservar vivo un negocio familiar es tal vez una de las tareas más difíciles sobre la Tierra”, dice el trabajo, que enfatiza que la tarea del fundador es crucial para no ver hundir lo que algún día creó. Por ello la elección del sucesor, la transferencia del poder a la generación de relevo y el retiro de la saliente son inaplazables y merecen fijarle fecha y hora porque es un proceso que puede llevar más de 10 años.

Si bien ahora hay más conciencia sobre el tema en Colombia que hace 20 años, porque las universidades desarrollan estudios, realizan seminarios y hay nuevas firmas de consultoría que asesoran a las familias, todavía el camino por recorrer es inmenso.

Andrés Bernal, directivo de Governance Consultants, especializada en gobierno corporativo, afirma que muchas compañías de familia en Colombia están más enfocadas en proteger la propiedad que en abrirse más. “Me preocupa el excesivo parroquialismo en momentos en que el mundo requiere empresas capaces de atraer capital, ideas y personas, más allá de los lazos sanguíneos”. Considera que la discusión debe enfocarse, más que en los protocolos familiares, en si las compañías son capaces de generar valor, qué tan competitivas son, si pueden salir al mercado de valores y atraer capital privado, más allá de su apellido.

Raúl Serebrenik, especialista en legados familiares, reconoce que en un mundo corporativo globalizado, el papel de las juntas directivas de esas empresas es crítico y, por eso, es importante incluir miembros externos e independientes.

Por su parte, Ricardo Mejía, expresidente de Coltejer y gerente de Sala de Juntas, organización especializada en negocios de familia, sostiene que el gobierno corporativo es a las empresas lo mismo que la democracia a los países, donde hay un ejecutivo, legislativo y judicial que trabajan independientemente en beneficio de la población. En las empresas hay una asamblea de accionistas, una junta directiva y una alta gerencia que deben ser tres cuerpos separados que trabajan en beneficio de la compañía.

Empresarios colombianos y extranjeros dan testimonio de lo importante que es tener los protocolos familiares bien definidos. Borja Raventós, quien estará esta semana en Colombia en el foro ‘El club del 3 por ciento’, forma parte  del Grupo Codorníu, la empresa más antigua de España con cerca de cinco siglos a cuestas. El directivo considera que algunas claves para que estas compañías se fortalezcan son la permanente innovación, la adap
tación a los cambios y establecer normas claras entre los accionistas.

Aunque muchos sienten que las empresas de familia son un modelo obsoleto porque hoy se imponen las fuerzas del mercado donde imperan las sociedades de Bolsa, como sucede con la mayoría de los gigantes tecnológicos, la verdad es que seguirán existiendo. Lo importante es que entiendan que tienen que transformarse y adaptarse a los cambios veloces de un mundo más globalizado y competitivo.

Entre el éxito y el fracaso

Hay empresas de familia que han hecho la transición sin sobresaltos y dan ejemplo. Otras no han tenido suerte y terminaron en manos de personas externas.

La Organización Corona, de la familia Echavarría, es uno de los casos de éxito de empresas de familia. Durante más de ocho décadas ha demostrado ser una de las empresas más competitivas e innovadoras del país. Hoy está presente en Brasil, Centroamérica, México y Estados Unidos.

El grupo Orbis (familia Saldarriaga), es una multilatina con ventas millonarias lo mismo que el Grupo Familia (familia Gómez); Tecnoquímicas (de la familia Barbieri), Olímpica, (de la familia Char), entre otras. Estas compañías están pasando de la segunda a la tercera generación. El Grupo Carvajal, otra empresa centenaria, por primera vez permitió en 2008 que un miembro independiente –Ricardo Obregón– presidiera la empresa.

Pero los grandes grupos económicos llevan la delantera en temas de sucesión y gobierno corporativo. Luis Carlos Sarmiento Angulo está pasando la batuta a su hijo Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez, presidente del Grupo Aval. José Alejandro Cortés le entregó el manejo del Grupo Bolívar a su hijo Miguel. En el grupo Santo Domingo, tras el fallecimiento de Julio Mario Santo Domingo, las riendas del negocio pasaron a manos de su hijo Alejandro mientras que en la Organización Ardila Lülle, de Carlos Ardila, varias de las compañías son manejadas por sus hijos, Antonio José y Carlos Julio.

Otros empresarios también definieron con anticipación a su heredero. Hace tres años Arturo Calle, dueño de la empresa del mismo nombre, dedicada a confeccionar vestuario masculino, nombró gerente a su hijo Carlos Arturo.

También varios ejemplos muestran cómo empresas de familia no sobrevivieron a las siguientes generaciones y terminaron en otras manos. El periódico El Tiempo de la familia Santos quedó en poder del banquero Sarmiento Angulo, mientras que El Espectador de la familia Cano pertenece actualmente al Grupo Santo Domingo. El cambio de manos de empresas familiares de medios de comunicación está a la orden del día. Recientemente, el grupo editorial Pearson vendió el 50 por ciento de la revista The Economist, una de las más prestigiosas del planeta, a la familia italiana Agnelli, dueña durante más de un siglo del fabricante de automóviles Fiat.

Otras empresas se quedaron en la segunda generación. Así ocurrió con la que fundó el empresario antioqueño Hernando Trujillo, también dedicada a producir vestidos para hombre. Tras más de cinco décadas en el mercado fue liquidada en 2013 ante la fuerte competencia de otras marcas y del contrabando, además de los conflictos entre los herederos y los inadecuados manejos administrativos. Otro caso muy recordado es el de Icasa, de la familia Glottman, que era la mayor productora de electrodomésticos del país pero desapareció por los problemas financieros de su fundador Jaime Glottman y por la fuerte competencia internacional.

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