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| 3/1/1999 12:00:00 AM

EN BUSCA DE LA UTILIDAD REAL

SEMANA habló con el creador del EVA, concepto que revolucionó la medición del desempeño <BR>empresarial.

esta semana estará en Colombia Bennett Stewart, socio fundador de la empresa Stern,
Stewart and Company, pionero del concepto del EVA (siglas en inglés de Valor Económico Agregado), una
herramienta más acertada que las prácticas contables tradicionales para medir los resultados de una
empresa, tomar decisiones estratégicas y determinar cuál debe ser la remuneración óptima de empleados y
ejecutivos. SEMANA lo entrevistó en exclusiva.
SEMANA: ¿Qué significa el concepto de EVA?
Bennett Stewart: El concepto de EVA abarca realmente dos cosas. Por una parte es una manera más
acertada de medir los resultados de una compañía. El EVA es una medida de la utilidad real después de
deducir todos los costos que implica la operación de un negocio, incluido el costo de utilizar el capital
aportado por los accionistas. Segundo, el EVA es una medida que elimina algunas distorsiones que pueden
impulsar a los ejecutivos a tomar decisiones absurdas para mejorar las cifras contables. Un caso clásico es el
del gasto en investigación y desarrollo, que en la contabilidad tradicional se carga como un gasto pero
realmente es una inversión en el futuro. Bajo el sistema EVA se le considera una inversión, y por lo tanto
motiva a los ejecutivos a destinar recursos a la investigación si piensan que éstos traerán beneficios en el
largo plazo y al mismo tiempo se les hace responsables de que estos beneficios se materialicen. De esta
manera el EVA representa una herramienta de gestión más adecuada para trazar metas, tomar decisiones
de negocios, cuantificar resultados y determinar el tamaño de las bonificaciones para ejecutivos y
empleados. Su principio fundamental es lograr que los ejecutivos y empleados piensen, actúen y sean
remunerados como si fueran propietarios de la empresa.
SEMANA: ¿Cómo se calcula el EVA?
B.S.: El EVA es realmente una definición diferente de las utilidades de una compañía. Para construirla se
parte de las ventas, medida del efectivo que ingresa a la empresa por concepto de la venta de productos y
servicios, y a éstas se le restan los gastos incurridos en la operación, incluidos los impuestos que se deben
pagar sobre las utilidades operacionales. Este ejercicio nos da una medida que llamamos Nopat (siglas en
inglés de utilidad operacional neta después de impuestos). Esta cifra, aunque es una medida de las utilidades
de la operación, ignora un costo importante que es el costo de financiar el capital que utiliza la empresa.
Entonces se toma un promedio ponderado del costo de la deuda y del capital y lo multiplicamos por el capital
total (deuda y patrimonio) que hay en el balance. El EVA es el resultado de restarle este cargo de capital al
Nopat. Así pues, el EVA es una medida de la utilidad operacional después de impuestos y del costo del
capital.
SEMANA: En Colombia los empresarios y ejecutivos tienden a utilizar medidas como la utilidad neta o la
rentabilidad sobre el patrimonio para evaluar si un negocio es exitoso. ¿Cuáles son las fallas de este enfoque?
B.S.: Estas medidas tradicionales adolecen de varias distorsiones Contables en campos como los gastos de
investigación, la valorización de los inventarios y los ajustes por inflación. Además no toman en cuenta el
costo del capital. La utilidad neta se calcula después de deducir los costos de la deuda pero supone que el
capital no tiene costo alguno. Entonces, cuando los ejecutivos lo que buscan es aumentar la utilidad neta,
tienen el incentivo de gastar capital a dos manos a pesar de que éste sea costoso. La rentabilidad sobre el
patrimonio es una mejor medida, pues es mucho más importante para una compañía ser rentable en relación
con el capital invertido que aumentar rápidamente sus utilidades. Sin embargo, también tiene varias fallas,
pues puede llevar a empresas a invertir en proyectos que tienen rentabilidad sobre el patrimonio que parecen
atractivas pero que no alcanzan a cubrir el costo de oportunidad del capital.
SEMANA: ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del EVA frente a la cuantificación del flujo de caja para
evaluar el desempeño de una empresa o los prospectos de un nuevo proyecto?
B.S.: No hay ningún problema en teoría con proyectar y descontar flujos de caja para estimar el valor de un
proyecto o una estrategia. Pero en la práctica este sistema tiene sus fallas. Si bien el flujo de caja es una
buena medida de valor cuando se le proyecta hacia el futuro, no es un buen parámetro de desempeño
cuando se le mira hacia atrás. Las mejores compañías del mundo invierten agresivamente para expandir
sus negocios, y por lo tanto tienen un flujo de caja operacional negativo después de inversiones. Sin embargo
los mercados bursátiles las siguen financiando y los precios de sus acciones aumentan. Un ejemplo
legendario de esto es el éxito rutilante de la cadena de supermercados Wal-Mart en Estados Unidos. Durante
los 80 Wal-Mart implantó una estrategia de crecimiento muy agresiva que implicaba un flujo de caja negativo
después de inversiones. Sin embargo, durante todo ese período su EVA aumentaba y lo mismo hacía el precio
de sus acciones. La ventaja del EVA es que no solo sirve como medida adecuada del desempeño histórico,
sino que además permite valorar hacia adelante. De hecho, el valor presente de los EVA proyectados de una
compañía es igual al valor presente neto de sus flujos de caja proyectados. Por este motivo las mejores
compañías lo utilizan no solo para hacerle seguimiento al desempeño de sus negocios sino también para
tomar decisiones sobre expansiones, adquisiciones, etc.
SEMANA: ¿Qué compañías alrededor del mundo han implementado exitosamente el EVA como herramienta de
gestión?
B.S.: Actualmente hay más de 300 empresas alrededor del mundo que han adoptado formalmente el sistema
EVA. La primera compañía que lo adoptó formalmente fue Coca-Cola a principios de los 80. Es evidente
que su éxito ha sido extraordinario. Solo entre 1983 y 1993 el EVA de Coca-Cola se multiplicó por 10 y lo
mismo hizo el precio de su acción. Sin embargo hay muchas empresas de primera línea, como Whirpool,
General Electric, Siemens, Quaker y Monsanto, que lo han implementado. Por otra parte, empresas como el
Servicio Postal de Estados Unidos y la Empresa de Telecomunicaciones de Nueva Zelanda, que
tradicionalmente operaban en ambientes altamente regulados, han encontrado que EVA es un sistema ideal
para cambiar la mentalidad de sus ejecutivos y hacer una transición exitosa a un medio más competido.
SEMANA: Y, en América Latina...
B.S.: La primera empresa latinoamericana en adoptar el EVA como herramienta de gestión fue Vitro,
fabricante mexicano de productos de vidrio. En los 80 Vitro cometió una serie de errores estratégicos que
causaron un descalabro en el precio de sus acciones. Desde que adoptaron el EVA, con la ayuda de Stern,
Stewart, han realizado una extraordinaria labor de implementación e institucionalización del sistema a todos
los niveles de la empresa, incluyendo los planes de bonificación para sus empleados. Desde entonces el
precio de su acción ha subido considerablemente y han encontrado que sus ejecutivos han respondido
positivamente al sistema de incentivos, reduciendo su acumulación de inventarios, utilizando los activos de
manera más eficiente, acelerando el cobro de cuentas por cobrar e impulsando los productos que generan el
mayor EVA. Muchas compañías gastan enormes cantidades de tiempo y dinero buscando nuevos
negocios para generar más ventas y mayores utilidades. El EVA le imprime una gran disciplina al sistema, lo
cual le permite que la descentralización del proceso de toma de decisiones sea exitoso al aumentar la
confianza de los directivos en sus empleados. Otro ejemplo importante en América Latina es la Cervecería
Brahma en Brasil, y como ella hay muchas más en varios países de la región.
SEMANA: En Colombia los ejecutivos muy rara vez reciben acciones de la empresa en la que trabajan como
parte de su paquete de remuneración. ¿Piensa que este tipo de incentivos, que alinean los intereses de los
ejecutivos con los de los accionistas, son importantes? ¿Cómo se puede aplicar el concepto del EVA en el
tema de la remuneración?
B.S.: En realidad pensamos que los sistemas de remuneración con acciones están siendo sobreutilizados en
Estados Unidos y que las empresas colombianas no deberían cometer el mismo error. La razón es que
solo hay un precio para la acción de una compañía, mientras que dentro de ésta existen múltiples
operaciones y actividades diferentes. Entonces es como darle una libreta de calificaciones a toda la clase y
no a cada alumno en particular. La mayoría de los empleados no se sienten identificados con el precio de la
acción ni entienden cuáles son los factores que lo afectan. Por eso sugerimos la utilización del EVA, que
puede ser calculado a nivel de cada división o negocio dentro de la compañía, y darles a los ejecutivos y
empleados una porción del EVA generado por su área particular. Cuando decimos que hay que hacer que los
ejecutivos y empleados se comporten como accionistas, no queremos decir que hay que darles acciones sino
que debe haber un programa de bonificaciones que les brinde el mismo incentivo pero que sea mucho más
enfocado a su actividad particular, que sea más fácilmente comprensible para ellos y que esté directamente
bajo su control.
SEMANA: ¿Cómo implementa una empresa un sistema de gestión basado en el EVA?B.S.: Usualmente la
implementación se realiza en cuatro pasos. El primero es un proceso de familiarización. La plana directiva de
la compañía tiene que entender qué es el EVA, a qué áreas se puede aplicar y cuáles son sus beneficios.
Entonces lo que hacemos es tomar un par de meses en este proceso de 'educación', calculando el
EVA histórico en conjunto con el equipo directivo y discutiendo los resultados. El segundo paso es integrar el
EVA a los sistemas de gestión. El EVA se tiene que convertir en el 'lenguaje' interno de la compañía. El
presidente tiene que comenzar a exigir resultados en términos de EVA y todos los procesos de seguimiento,
planeación y toma de decisiones deben formularse en términos del EVA. Hemos encontrado que la mejor
manera de hacer que esto funcione es desarrollar casos que apliquen EVA a decisiones estratégicas y
trabajarlos en conjunto con los ejecutivos. El tercero implica trabajar con el presidente o propietario y la
junta directiva para estructurar un plan de bonificaciones basado en Eva que se ajuste a la cultura y a las
características específicas de la empresa. Finalmente está la institucionalización del sistema EVA dentro de
la compañía, lo cual se logra a través de mucho entrenamiento y difusión. n"Las mejores compañías utilizan
el EVA para tomar decisiones sobre futuras expansiones""Para incentivar el rendimiento de los
empleados las compañías deben dar bonificaciones"dolar
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