LA CAIDA DE UN PIONERO

"NO SE DEJE PASAR POR MANTECA, COCINE con Purísimo", fue un eslogan publicitario que marcó toda una época en Colombia. Con él se cambiaron los hábitos de los consumidores y se les enseñó a las amas de casa a cocinar con aceite. Detrás de esta conocida marca estaba Aceitales, y el empuje del empresario manizaleño Iván Hoyos Robledo. La semana pasada, la fábrica apagó sus calderas, el aceite Purísimo desapareció de las estanterías y don Iván se retiró de la compañía.

De un ciclo de 30 años de esfuerzo industrial, se pasó a un futuro incierto. El caso Aceitales no es sino el primero de muchos otros que tendrá que enfrentar el sector industrial colombiano con la apertura. Aunque la crisis de esta sociedad no es atribuible en su totalidad a la internacionalización de la economía, lo cierto es que su estructura industrial, administrativa y financiera no estaba en capacidad de resistir los nuevos retos.

El 27 de diciembre de 1991, los directivos de la empresa solicitaron un concordato preventivo obligatorio ante la Superintendencia de Sociedades. Las razones que los llevaron a tomar esa medida fueron dos: evitar una inminente cesación de pagos y las pérdidas por 5.498 millones de pesos, arrojadas en el último ejercicio. Este panorama negro había llevado un mes antes a sus accionistas a decretar la disolución de la empresa y a pedir permiso para despedir a sus 750 trabajadores, en medio de las protestas naturales del sindicato.

Hasta 1981 y durante 20 años, Aceitales fue una de las empresa líderes en la producción de aceites líquidos comestibles en Colombia. Como el negocio era magnífico se concedieron condiciones de trabajo que estaban por encima del promedio de la industria. En 1991 un empleado de Aceitales recibía 271 pesos por cada 100 pesos de salario nominal, y la antiguedad pro medio era de 15 años.

Según los accionistas, a partir de 1981 y durante el resto de los 80, el Gobierno sometió la importación de aceites crudos, incluidos los provenientes del Pacto Andino, a cuotas manejadas con criterio político, llegando a veces prácticamente a prohibir la importación. Esto tuvo dos consecuencias inevitables: el costo de las materias primas locales subió a niveles astronómicos, y los industriales que se habían integrado, en particular en palma africana, se autoabastecían sin preocuparse por terceros. Ante esa escasez de materias primas, Aceitales S. A. pasó de producir 36 mil toneladas en 1981 a 27 mil toneladas mediados del decenio.

Buscando fuentes alternas de cupos de importación, accionistas del mismo grupo económico, constituyeron otra fábrica, bajo la razón social de Vinser Ltda. Se trataba de una costosa y moderna planta de procesamiento de semilla de soya y otros insumos oleaginosos, como aceite de pescado. Vinser, sin embargo, estuvo practicamente cerrada durante cuatro años por falta de materia prima, pues si el problema era de restricción de importaciones no tenía lógica solucionarlo a través de una fábrica más.

Ante el desabastecimiento crónico de materia prima se decidió solucionar el problema, aunque fuera tarde, incursionando en el negocio de la palma africana. En mayo de 1988 Aceitales y Lloreda Grasas adquirieron el 100 por ciento de Palmeras de la Costa y Palmas Oleaginosas Bucarelia que ofrecía en venta el Banco de Colombia y que pertenecieron al llamado Grupo Grancolombiano. El convenio de compra incluía un plan a cuatro años que permitiera que cada uno se quedara con una de las empresas. Se estableció que se haría un "voy o van", donde se jugaría al azar cuál de las dos partes evaluaría las empresas, para que la otra escogiera. Eso se realizó en el segundo semestre del año pasado y como a Aceitales, por sorteo, le correspondió hacer la evaluación, a Lloreda Grasas le tocaba escoger con cuál plantación se quedaría. Tras esa operación Aceitales se quedó con Palmeras de la Costa y Lloreda con Bucarelia.

Mientras eso ocurría, Colombia abrió su economía. Según uno de los accionistas. "Con el acceso al poder de la administración del presidente Gaviria se pusieron en marcha dos políticas que habrían de afectarnos profundamente: la Apertura Económica y la revitalización del Pacto Andino que pronto conducirá a un trato de libre comercio en la región. (...) la industria de aceites y grasas vio radicalmente alterados sus presupuestos, pues el precio de la palma bajó en un 40 por ciento, el desabastecimiento de materias oleaginosas se convirtió en sobreoferta y, por si fuera poco, ya se vislumbra para 1993 la invasión de los muy competitivos productos venezolanos".

Por otra parte, en agosto de 1991 se desató una aguda guerra de precios en aceites y grasas. Un mes después se estaba vendiendo la producción a un costo 10 por ciento inferior al precio de diciembre del 90, lo que sumado a un aumento de costos de 20 por ciento en el período, daba una disminución neta de 30 por ciento de los ingresos de las fábricas.

Si el esquema de reemplazar el desabastecimiento crónico de Aceitales con la palma africana había fracasado parcialmente por la apertura, era indispensable resolver el problema laboral para asegurar la supervivencia de la empresa. En consecuencia, la empresa intentó infructuosamente regresar a su posición competitiva proponiendo, en septiembre del año pasado, una disminución de los privilegios laborales y el traslado al nuevo régimen consagrado en la Ley 50 de 1990 a cambio de un paquete accionario del 20 por ciento de la sociedad. Esa oferta no fue aceptada por los trabajadores, y ante eso se tomó la decisión de liquidar la sociedad y posteriormente a solicitar el concordato preventivo.

Para algunos analistas consultados por SEMANA, el problema de Aceitales está relacionado en efecto con las dificultades naturales de la industria aceitera, pero sobre todo con problemas de gestión administrativa. La industria de aceites en Colombia se caracteriza por estar en manos de grupos industriales con una gran solidez económica. Eso hace que sea un sector altamente competido donde nadie controla más del 20 por ciento del mercado y cada empresa tiene un dominio relativamente regionalizado. Existe los que se podrían llamar los cinco grandes que son: Grasco, el Grupo Espinosa Hermanos, Cogra Lever, Lloreda Grasas y Aceitales. Las anteriores empresas controlan alrededor del 70 por ciento del mercado nacional, cuyo valor anual es de aproximadamente de 300.000 millones de pesos. El grupo Aceitales controla alrededor de un 10 por ciento con ventas del orden de 30.000 millones de pesos anuales.

Estas características obligan a que las empresas del sector tengan que ser altamente eficientes, competitivas y a que cuenten con administraciones ágiles y modernas y esa pareció ser la otra falla de Aceitales.

Por ejemplo, el sistema de comercialización y distribución no era el más eficiente. La empresa vendía aceite como se hacía con la leche en el pasado. Envasaba su producto en botellas que distribuía en su propia flota de camiones, que tenía que recoger, lavar, esterilizar y reenvasar. Ese sistema implicaba tener un parque automotor grande con choferes y mecánicos. Adicionalmente, habiendo tenido el 60 por ciento del mercado de aceite de Bogotá, se puso a competir con una serie de fabricantes pequeños que estaban tratando de quitarle mercado y se dejó enredar en una guerra de precios que no tenía sentido para una marca líder. Como si fuera poco, se le cambio la formulación a algunos de los productos y eso condujo a una pérdida de mercado, especialmente en Bogotá.

Mientras todo esto sucedía, Iván Hoyos acometió nuevos proyectos de baja rentabilidad como Concentrados S.A. y Vinser en Buga, donde se invirtieron varios miles de millones de pesos en la segunda mitad de los 80 en plantas que estuvieron inactivas durante largos períodos. La razón estratégica para situar las dos nuevas plantas en Buga es que la soya se produce en el Valle, que los fabricantes de concentrados que utilizan la torta de soya -que es un subproducto de la industria del aceite- están también en el Valle y, por último, la cercanía de Buenaventura, que es el puerto por donde entra el aceite crudo importado para refinar.

En síntesis, el desabastecimiento crónico de materia prima y una crisis laboral mal resuelta, los llevaron al concordato. Y lo curioso es que esta es la primera vez en la historia de Colombia que se admite a concordato a una sociedad cuya disolución ya ha sido decretada, lo que constituye, para algunos analistas. un contrasentido.

La disolución es una decisión voluntaria de los socios de ponerle fin al negocio y cancelar sus obligaciones. El concordato es todo lo contrario. Es una figura jurídica cuyo propósito es precisamente el de preservar la unidad de explotación económica ante unas dificultades coyunturales.

De acuerdo con el balance a 30 de noviembre de 1991 presentado por la empresa con la solicitud de concordato, los activos llegaban a 11.376 millones de pesos y los pasivos a 15.148 millones de pesos. Es decir, que el pasivo supera en una tercera parte el activo. Del total del pasivo, 4.000 millones de pesos corresponden a la carga laboral. Precisamente los principales acreedores de Aceitales son los trabajadores, a quienes les deben más de 5.000 millones de pesos si se incluyen las indemnizaciones legales a que tienen derecho y alrededor de 4.000 millones si se liquidan de acuerdo con el nuevo régimen laboral, que es lo que pretenden los accionistas. Al Banco de Colombia le deben 1.400 millones de pesos y a un grupo de más de 200 algodoneros del Tolima, reunidos en nueve agremiaciones, les adeudan 618 millones de pesos.

Pero si bien es válido que una empresa entre en concordato, lo que no ha sido de buen recibo por parte de las autoridades y los acreedores, es el manejo que se le ha dado al proceso.

La Supersociedades realizó una visita y concluyó que "durante eI mes anterior a la admisión del concordato la concursada celebró diverso tipo de operaciones con compañías vinculadas que variaron sustancialmente las cifras del activo y del pasivo presentado por la empresa en la solicitud al trámite del concordato".

Esas operaciones con las compañías vinculadas no son de las que se podrían calificar de transparentes. Hay quienes consideran que Iván Hoyos, actuó con precipitud cuando se sintió entre la espada y la pared. Para comenzar, el 22 de octubre de 1991, el mismo día en que fracasó el acuerdo con Sin traceitales, se decidió dar de baja activos fijos maquinaria y equipo arguyendo sus condiciones de obsolescencia y la conveniencia de evitar el pago de impuestos adicionales bajo el nuevo régimen contable. Para la Supersociedades, la mayoría de los equipos son parte principal y activa de la producción de la empresa y por lo tanto no podían haber sido dadas de baja. Días después la operación se reversó.

Otra anomalía consistió en la cancelación de deudas con sociedades del grupo como Vinser, Alinter y Concentrados S.A., a través de la dación en pago de activos de la compañía a precios no comerciales, que invariablemente generaron pérdidas importantes en cabeza de Aceitales.

También se critiea la renovación, en septiembre del año pasado, de un contrato de arrendamiento de maquinaria y activos a Vinser por un precio irrisorio. Si bien es cierto que ese con trato se celebró hace cuatro años, la renovación por 15 años más, cuando la situación financiera de la empresa ya era precaria y a un canon mensual de arrendamiento de 1.7 millones de pesos, no guarda ninguna proporciór económica con el valor de los activos que, según el mismo Hoyos, es de 8.000 millones de pesos. Otra operación que han denunciado los acreedores fue el otorgamiento de licencias de uso de la marcas estrella como "Purísimo" y la margarina "Ella", a Vinser por 20 mil pesos anuales. Lo normal cuando se licencia el uso de una marca es cobrar un porcentaje sobre las ventas, que suele ser del orden del tres al cinco por ciento. El cobro de una cifra simbólica no tiene problema cuando se trata de empresas del mismo grupo, pero se complica en una liquidación cuando hay acreedores de por medio, que cuantifican la licencia en varios cientos de millones de pesos al año.

Pero más que todos los anteriores, hubo dos negocios que pusieron los pelos de punta a las autoridades y a los acreedores. La venta por parte de Aceitales de su participación en Palmeras por apenas 567 mil pesos, liquidando una pérdida por 1.075 millones de pesos, a la sociedad Albarracín Medina Ltda. Esta es una sociedad constituida en 1990 con capital de 30 mil pesos, cuyo gerente y socio en el 50 por ciento es Calixto Medina García, el conductor de Iván Hoyos.

Palmeras de la Costa es propietaria de 3.200 hectáreas de palma africana cerca de El Copey, Magdalena.

Según los accionistas, por los problemas de guerrilla en la región, la plantación no vale nada. Según los acreedores, el precio comercial de una hectárea sembrada de palma en esa zona es de aproximadamente un millón y medio de pesos. Para ellos, el valor de los activos de la empresa sumando la tierra más 2.000 millones que cuesta la planta de extracción sería de 6.800 millones de pesos. Si se le restan los pasivos que ascienden a cerca de 4.000 millones de pesos, el valor neto de Palmeras sería de unos 3.000 millones de pesos.

El segundo negocio que suscitó escándalo fue la venta de Vinser la planta industrial de Buga al abogado Mauricio Londoño Botero el 8 de febrero pasado por apenas cinco millones de pesos. Sin embargo, tres días después, en carta dirigida por Iván Hoyos a los acreedores se afirmaba que entre los activos que tenía para responder se incluía esta planta. La Superintendencia de Sociedades no autorizó esta transacción, pero quedó flotando en el ambiente la sensación de que se estaban desmantelando los activos valiosos de la compañía.

Todos los anteriores episodios tienen mala presentación. La queja que más se ha oído es que se trata de una quiebra hacia adentro donde se ha intentado insolventar la compañía para no tenerle que responder plenamente a los acreedores. Esta interpretación ha llevado a los accionistas a firmar unánimemente un comunicado dejando en claro que este no es el caso y comprometiéndose a reconocer todas las creencias respaldadas con títulos legítimos. Con ello se ha distensionado la situación y se han neutralizado las acusaciones de dolo y mala fe.

La realidad de todo esto es que Iván Hovos, uno de los grandes pioneros de la industria de aceites, es un empresario a la antigua que tuvo dificultades en adaptarse a las nuevas realidades del negocio al que le dedicó su vida. Su fuerte ha sido más instinto para los negocios, que el talento administrativo. Es un hombre de trabajo y no de escritorio, que centraliza todo en su cabeza. Cuando la empresa era pujante, fue incluso demasiado generoso con sus trabajadores. Este habría de ser uno de sus principales problemas. Cuando la apertura le dio el puntillazo final, se enredó. Y no se dio cuenta que operaciones internas de las compañías, que son aceptables en una empresa en plena marcha, no lo son cuando se está en liquidación.