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| 8/6/2001 12:00:00 AM

La casa en orden

¿Cuál es la estrategia detrás de los movimientos recientes en las empresas del Grupo Santo Domingo?

Lo que no sirva, que no estorbe. Y lo que sí sirve, que sea muy rentable. Este pareciera ser el nuevo lema de Julio Mario Santo Domingo. Al menos esta es la lógica que une todas las noticias que ha producido su grupo económico en los últimos meses. Por un lado ha decidido reestructurar negocios que le representaban millonarias pérdidas, como El Espectador, e incluso dejar naufragar empresas, como fue el caso de la Corporación Financiera del Norte (Corfinorte), que fue intervenida por el gobierno. Pero por otro lado se la está metiendo toda al negocio cervecero, como quedó claro con la carta de intención que firmó Bavaria hace menos de dos semanas, con el propósito de adquirir la Cervecería Nacional de Panamá.

Es mucho el movimiento que ha habido en las empresas del conglomerado últimamente, pues además de las reestructuraciones y los nuevos negocios se han presentado relevos en los cargos directivos más importantes —el último de ellos en Caracol—, y también reducciones de personal —como el que implicó el cierre de varias de las plantas de Bavaria—.

Todo indica que, después tener grandes problemas financieros con muchas de sus compañías, el Grupo Santo Domingo ha resuelto barajar de nuevo y empezar de cero en la tarea de volver rentables sus múltiples inversiones. Con nuevos esquemas —y en buena medida también nuevas personas— el conglomerado se propone dejar atrás los errores del pasado, cuando se metió en demasiados negocios a la vez y el portafolio de inversiones se volvió inmanejable.

Separados

El primer paso que dará el Grupo Santo Domingo para poner la casa en orden es apartar del todo el negocio cervecero del resto de industrias. El próximo 30 de octubre, en asamblea extraordinaria de accionistas, se romperán definitivamente los vasos comunicantes que unen a los dos grandes pilares del conglomerado: Bavaria y Valores Bavaria. La decisión de separar Bavaria del resto de inversiones se había tomado hace cuatro años, cuando se creó Valores, pero se había quedado en el papel.

La cervecera continuó siendo la vaca lechera del Grupo pues terminó girando la plata para atender los requerimientos de capital de compañías de Valores Bavaria como Avianca o Celumóvil. Fueron varias las empresas que acudieron a Bavaria para obtener créditos o avales, a tal punto de que al cierre de septiembre pasado Valores Bavaria le debía a la cervecera la suma de 816.266 millones de pesos.

Como Valores difícilmente puede generar en el corto plazo la plata para pagarle a Bavaria lo que se va a hacer es convertir la deuda que tiene con la cervecera en acciones. Los accionistas de Bavaria recibirán 2,17 acciones de Valores por cada una que tengan de la cervecera. La operación no compromete el flujo de caja de Bavaria ni su capacidad de endeudamiento, pero sí mejora sustancialmente la situación financiera de Valores, pues al salir de semejante deuda el pasivo de la holding se reduce en un 74 por ciento y su patrimonio se incrementa en un 57 por ciento.

En el fondo lo que está haciendo el Grupo con esta operación es reconocer contablemente una situación que ya se dio de hecho. Muchas de las inversiones que Valores hizo en el pasado con la plata que le prestó Bavaria no corrieron con buena suerte y por eso ahora es más realista entregarle a la cervecera acciones en dación de pago.

Más allá de la parte contable habrá una división total de las estructuras administrativas de Valores y Bavaria. Ya no compartirán sus oficinas pues próximamente Valores se mudará. Cada compañía ya tiene su presidente y su equipo de colaboradores independiente, lo que no ocurría en tiempos de Augusto López y Andrés Obregón.

Bavaria, la joya

Como parte de su nueva estrategia el Grupo Santo Domingo planea metérsela toda al negocio cervecero. Aunque continúa siendo la joya de la corona del Grupo sus ventas se han visto afectadas por una serie de factores, que van desde la caída en el consumo hasta el cambio de hábitos de las personas. Durante los últimos cinco años el consumo per cápita de cerveza en el país ha caído en un 30 por ciento. Mientras que en 1996 una persona tomaba 46 litros de cerveza al año, hoy en día bebe apenas 30.

Esto se debe en buena parte a la crisis económica, que ha retrocedido el salario de los colombianos a los niveles de 1996, medido en dólares. A esta situación hay que sumarle los problemas de seguridad, que han hecho que Bavaria no pueda vender sus productos en cerca de 100 municipios del país, lo que le representa una pérdida anual del 4 por ciento sobre sus ingresos totales.

Pero la caída en los ingresos de la empresa también se debe a que los consumidores han ido cambiando sus hábitos de consumo. Antes era común ver a las personas tomarse su ‘pola’ en la tienda del barrio, por lo que Bavaria canalizó sus esfuerzos de comercialización hacia estos puntos de venta y consolidó una fuerte presencia. Hoy en día la gente está mucho más replegada en sus casas y la compañía cervecera se ha dado cuenta de que no es muy fuerte llegando directamente a los hogares. De otro lado se han dinamizado otras categorías de bebidas, como las aguas, los jugos, las gaseosas y las bebidas energizantes, que compiten por el estómago y el bolsillo de los consumidores.

Todo esto explica la caída de 11 por ciento en las ventas de cerveza que se ha registrado en lo que va de este año. Ante esta situación la empresa se vio en la necesidad inaplazable de racionalizar sus plantas de producción y lograr una disminución de los costos. Por eso el pasado 18 de septiembre Bavaria cerró varias de sus fábricas —las más ineficientes— y despidió a 1.000 empleados. Un recorte que se suma a los 300 puestos de trabajo que se habían eliminado a principios de año en la parte administrativa. “Después de haber racionalizado nuestro aparato productivo quedamos con ocho plantas y con una utilización de la capacidad instalada del 64 por ciento”, afirma Ricardo Obregón.

La reducción en los costos ha ido de la mano de un agresivo plan de mercadeo. La meta es lograr que el consumo de cerveza crezca al 6 por ciento anual. De cumplirse este objetivo para el año 2006 el consumo per cápita de cerveza se habrá elevado a 39 litros por año y la compañía estará trabajando al 82 por ciento de su capacidad instalada.

La estrategia de marketing consta de varias partes. La primera de ellas es segmentar y racionalizar el número de productos. La idea de Bavaria es tener una única marca nacional —Cerveza Aguila— y varias marcas locales —como Pilsen, Poker y Leona—, que son muy fuertes en algunas regiones. También quiere lanzar nuevas bebidas bajo la sombrilla de Aguila, con conceptos como light, Imperial y Ice, además de seguir posicionando marcas como Costeña —en la población juvenil— y Club Colombia —en el segmento Premium del mercado—.

Bavaria también está evaluando la posibilidad de cambiar o abandonar estrategias publicitarias como la de las chicas Aguila y el patrocinio de la Selección Colombia, pues al parecer no están teniendo el efecto deseado sobre las ventas de la bebida. En el primer caso porque las ‘chicas’ le quitan protagonismo al producto, y en el segundo porque no tiene mucho sentido patrocinar el fútbol cuando en los estadios no se puede consumir cerveza.

Además de las estrategias para reactivar el mercado interno Bavaria está decidida a expandir su presencia en otros mercados y convertirse en la primera multinacional colombiana. El paso más reciente se dio la semana pasada con la firma de una carta de intención para comprar la Cervecería Nacional de Panamá. En ella estableció las condiciones en las que se adelantará el proceso con miras a adquirir el 55 por ciento o más de la sociedad. Se estima que la compra de la Cervecería Nacional principal empresa panameña después del Canal— puede superar los 100 millones de dólares.

Es la segunda vez que Bavaria manifiesta su interés por una cervecera centroamericana pues hace pocos meses se supo que también está detrás de la Cervecería Hondureña, aunque no se conocen los avances de esta negociación porque existe un compromiso de confidencialidad entre las partes interesadas. En todo caso la intención de Bavaria es clara. “Hemos hecho ya contacto con todos los países centroamericanos. Conocemos quiénes son los dueños de todas las cervecerías. Nuestro propósito es crecer afuera adquiriendo plantas”, asegura Ricardo Obregón, su presidente.

Cambio de mentalidad

En cuanto a los otros negocios del Grupo Santo Domingo la filosofía es quedarse sólo con lo que sirve. Valores Bavaria —una holding con más de 100 empresas dispersas en diferentes sectores de la economía— ha comenzado a salir de los negocios que no le generan ningún valor. De un tiempo para acá ha venido revaluando su esquema de inversión con miras a convertirse en una especie de fondo de capital de riesgo.

El primer paso para poder manejar una sociedad de ese estilo es tener una administración muy diferente a la que tenían antes. Por eso desde noviembre del año pasado Leonor Montoya y su equipo empezaron a trabajar en la adopción de esquemas modernos de gobierno corporativo que permitan una mayor transparencia en la toma de decisiones.

Parte del problema que tenían antes era que no estaban bien delimitadas las funciones de los directivos de cada uno de los negocios. Los miembros de la junta directiva de Bavaria, por ejemplo, eran los mismos de la de Valores. En la práctica esto significaba que las decisiones estratégicas en áreas tan disímiles como la aviación, los medios de comunicación o la telefonía móvil no eran tomadas por personas especializadas en cada una de estas áreas.

En el fondo lo que busca la nueva filosofía es que los ejecutivos sean seleccionados por sus capacidades profesionales antes que por su amistad con los accionistas y que las futuras decisiones de inversión se tomen dentro de la más aterrizada lógica empresarial.

Para lograrlo Valores está empezando por lo básico. Definir cuáles deben ser los perfiles de los miembros de juntas y presidentes de empresas, cómo se debe medir y recompensar su desempeño y establecer qué metas deben cumplir. De otro lado, están definiendo qué requisitos deben cumplir las compañías que hagan parte del portafolio. “La idea con esta filosofía es dedicarnos exclusivamente a la creación de valor económico. Las empresas o personas que no quepan dentro de este concepto simplemente saldrán del holding”, afirma Roberto Junguito, vicepresidente de Valores Bavaria.

Esto llevará a Valores Bavaria a tomar una de tres decisiones con respecto al futuro de sus empresas: cerrar, conseguir aliado o seguir en el negocio. A la primera categoría pertenecen los negocios que no son rentables o en los que el Grupo no cuenta con una ventaja competitiva, como fue el caso de Corfinorte.

En la segunda están las inversiones que sólo a través de alianzas con grandes jugadores internacionales son económicamente interesantes, pues se necesita la fortaleza financiera y el know how de un socio grande para competir. Es el caso de Celumóvil —con BellSouth—, Colseguros —con Allianz—, Caracol TV —con Cisneros— y Caracol Radio —con el grupo español Prisa—. Eventualmente Avianca entraría a hacer parte de este grupo. En Celumóvil y Colseguros el Grupo Santo Domingo optó, incluso, por ceder el control de la compañía al nuevo socio.

Por último están las empresas que son económicamente interesantes y que constituyen una buena opción para diversificar el portafolio, como parecen ser TVCable o Sofasa.

Cada una de las empresas del conglomerado está pasando por un riguroso examen de rentabilidad presente y futura. Las decisiones resultantes de parar o seguir en cada negocio ya se han empezado a ver. La reestructuración de El Espectador, la entrega de Corfinorte al gobierno y la expansión de Bavaria son los ejemplos más recientes. Pero el proceso sigue: hay más noticias por venir.
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