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| 3/20/2000 12:00:00 AM

La pérdida de la corona

El 85 por ciento de las empresas familiares no sobreviven a su fundador. ¿Qué está pasando?

El dicho popular “la primera generación crea, la segunda lo disfruta y la tercera lo destruye” ilustra el grado de complejidad que envuelve la continuidad de las empresas familiares. Es innegable que el mayor problema que se les presenta a los fundadores de este tipo de empresas es la sucesión a sus herederos para que tomen las riendas del negocio que tanto les costó fundar.

El empresario familiar desea heredar su empresa a la generación siguiente y, sin embargo, sólo una pequeña parte de ellas consigue mantener el carácter familiar por más de una generación. De un estudio realizado por el programa Exedu de la Universidad de los Andes se constató que sólo un 30 por ciento de las empresas familiares colombianas logran pasar con éxito de la primera a la segunda generación y que un 87 por ciento se disuelven antes de llegar a la tercera.

Esa ruptura en la continuidad de este tipo de negocios resulta preocupante si se tiene en cuenta que la empresa de familia es la figura empresarial dominante en Colombia, pues el 75 por ciento del total de compañías con que cuenta hoy el país son de este tipo. Además representan más de dos terceras partes del empleo generado.

El estudio de Los Andes también señala que el 68 por ciento de todas las empresas y grupos familiares del país cuentan con el fundador vivo y al mando del negocio. Esto significa que la mayor parte de compañías van a enfrentar su primera sucesión en los próximos años y que la continuidad de un gran número de corporaciones está al borde del filo. De ahí que el tema sea de especial relevancia en la actualidad.



Lazos familiares

El estudio señala que son tres los principales motivos de quiebra de los negocios familiares: conflictos en el 62 por ciento de los casos, decisiones estratégicas erróneas —el 22 por ciento— y factores ajenos al manejo de la empresa (situación política, económica y social del país), en el 16 por ciento. Lo anterior implica que la mayoría de quiebras no se deben a condiciones externas sino a situaciones asociadas a la incapacidad para solucionar las diferencias entre la familia y a decisiones equivocadas. En este orden de ideas, los expertos en el tema coinciden en que el período crítico de la continuidad de una empresa familiar es la transición generacional. Esta se puede dar por diversas razones: la enfermedad o posible retiro del dueño-fundador o el cambio de proyecto de vida y estado civil de éste.

“El emprendedor puede darse cuenta o no de este cambio en su vida, pero lo que es irrebatible es que la transición va a dejar una huella importante en la empresa. Los ejecutivos y empleados la detectarán inmediatamente y eso afecta la operación del negocio y la dinámica tanto empresarial como familiar”, señala Luis Ernesto Romero, director del centro de investigación empresarial de la Universidad de los Andes.

Y es que la transición no es fácil. Por un lado están los fundadores, generalmente con una formación empírica, que han demostrado tener una gran visión comercial y una notable capacidad emprendedora para arriesgarse y sacar adelante sus proyectos. Ellos construyen una organización, generalmente informal y flexible, hecha a su medida. Por el otro están sus hijos, que en muchos casos tienen un perfil más profesional que sus padres y que difícilmente encajan con la organización de estructura obrero-patronal. Además en bastantes ocasiones no pueden tener la autonomía o la capacidad para hacer los cambios estratégicos y organizativos necesarios para renovar y dar un nuevo aire a la empresa ya que su progenitor no les deja el margen de maniobra suficiente.

A esto se le añade el hecho de que existe gran resistencia de los fundadores a perder protagonismo. El fundador —en general poco dispuesto a abandonar las riendas del negocio— concibe la compañía como su creación, como un medio para sus logros y satisfacciones personales. En efecto, la mayoría de estudios muestran que la transferencia de poder de la primera generación a la segunda es poco usual mientras el fundador viva y dirija la empresa. “Para el fundador, renunciar a la empresa es como firmar su sentencia de muerte”, señala un artículo publicado en 1986 por la Escuela de Negocios de Harvard. De ahí que este sea un factor fundamental de superar cuando de transmitir un negocio de generación en generación se trata.



Los príncipes al poder

Pero la resistencia a ceder el mando no es el único motivo por el cual fracasan las empresas de familia. De hecho, la otra cara de la moneda —el anhelo desmesurado de algunos padres de que su heredero asuma las riendas del negocio— representa una seria amenaza para la supervivencia de este tipo de compañías.

Generalmente el proceso de inducción a la empresa por parte de los hijos empieza desde que éstos son niños. Desde temprana edad oyen acerca de la compañía. Durante las vacaciones escolares son llevados a las fábricas para que aprendan ‘sobre la marcha’ cómo funciona el negocio. A la hora de escoger una carrera optan por administración de empresas sin siquiera considerar la posibilidad de estudiar otras áreas. Esto ha dado pie para que un buen número de sucesores vean la empresa familiar como un verdadero karma. Por eso con frecuencia se habla de ‘prisioneros de la empresa’, en que los hijos por darles gusto a los padres se quedan a trabajar en ellas, siendo la frustración y la falta de motivación las principales consecuencias. “El deber de los padres es respetar la opción de los hijos, aunque esto afecte sus intereses personales y rompa el esquema de haber trabajado durante tantos años con la expectativa de que ellos, algún día, ingresarían en el negocio y los dejarían descansar”, señala Romero.



De nunca acabar

Otra de las razones principales de fracaso de las compañías familiares son las tensiones entre hermanos. La organización se torna en un verdadero campo de batalla en donde se tratan de resolver todos los conflictos: predilección de unos frente a otros para ocupar cargos directivos, problemas que se derivan de una inadecuada repartición de las acciones e incorporación al negocio de parientes políticos. Para los Holguín, por ejemplo —propietarios del Grupo Mayagüez— los enfrentamientos entre sobrinos y nietos eran hace un par de años fuente permanente de conflicto. “Al no darse la herencia por vía directa -pues Nicanor Hurtado y Ana Holguín, fundadores del grupo, nunca tuvieron hijos— los enfrentamientos sobre quién debía tener el liderazgo empresarial eran el pan de cada día”, afirma uno de los miembros de la familia vallecaucana.

El caso de El Espectador, empresa de la familia Cano, ejemplifica esta preocupación. Para muchos el declive del diario de los Cano obedeció, entre otros factores, al concepto equivocado de mantenerlo como una empresa de familia de la cual podían vivir no sólo las cuatro generaciones sino gran parte de los parientes por sangre y afinidad. Padres, hijos, hermanos, entre otros, fueron incorporados a la nómina del periódico. “La contratación del personal obedecía a motivos diferentes a su capacidad profesional. De esta manera la empresa terminó convirtiéndose en una solución de vida y bienestar para un gran número de allegados que carecían de vocación periodística”, asegura un integrante de los Cano que trabajó en el diario.

Este tipo de actitudes de carácter protector y paternal ha hecho que un gran número de empresas se deterioren con el tiempo. Por ello, familias como los Echavarría —de Cerámicas Corona— han establecido que ni uno solo de sus miembros hasta el cuarto grado de consanguinidad puede trabajar en las empresas de su propiedad.



Hacia la administración profesional

Con el objeto de evitar y garantizar que los conflictos no afecten a la empresa varias compañías del país optaron por establecer un protocolo o código de conducta. Su propósito: crear las reglas del juego para gobernar el negocio en forma eficiente y enfocar el proceso de sucesión en todos sus aspectos.

Este documento describe los métodos para resolver conflictos y controversias entre los miembros, define los mecanismos para la entrada, desarrollo y/o salida de familiares al negocio y dicta algunas reglas sobre compensación de ejecutivos, dueños y accionistas. Por ejemplo, la Casa Editorial El Tiempo contrató hace un par de años a Marc Silverman, consultor norteamericano especialista en negocios de familia, para diseñar la forma en que los Santos de las generaciones venideras accederían a los cargos de poder: el manejo de dos idiomas como mínimo, la realización de un máster en el exterior, trabajar por fuera de la empresa unos cuantos años y someterse a un comité de estudio previo, fueron algunos de los requisitos establecidos. El protocolo establecido por la familia Varela del Valle del Cauca, aunque diferente, busca lo mismo. “El acuerdo establece que la presidencia de la sociedad familiar debe ser rotada anualmente entre Adolfo, Gonzalo, Luis Carlos y Oscar, que son los cuatro primos mayores”, asintió Adolfo Varela.

“Lo más conveniente es profesionalizar la gestión, incorporando cuadros directivos y profesionales ajenos al clan familiar”, asegura Jorge Carulla, para quien la incorporación de personas no familiares al negocio fue fundamental para que Supermercados Carulla abriera su paquete accionario a nuevos socios y asegurara su continuidad en el tiempo.



A cambiar

Ante estos retos, ¿qué debe hacer la empresa familiar para subsistir en un nuevo mundo globalizado? La mayor parte de expertos en el tema están de acuerdo en que los tres principios fundamentales son planificar, escuchar y comunicarse.

Lo más importante es planificar. Aunque existen algunas muy raras excepciones, la longevidad de las empresas no puede depender del azar. El plan debe hacerse por escrito y es preferible que toda la familia participe en el proceso de elaboración. Incluso si no participan en la planeación, todos deben conocer a cabalidad el plan para comprender la visión del futuro de la empresa y entender el papel que les corresponde.

Es recomendable también incluir a directores externos que puedan darse cuenta de cosas que los directores familiares no ven, precisamente por su cercanía al negocio y a sus parientes. Por último, la buena comunicación de los miembros de la familia es clave para que se diluciden los diferentes puntos de vista.

La supervivencia de estas empresas depende fundamentalmente de la capacidad que tengan los miembros para dirimir sus diferencias, profesionalizar sus compañías y establecer reglas de juego claras para la sucesión y el ingreso de las nuevas generaciones. Pero el ser humano es demasiado vulnerable a las tentaciones, a las intrigas, los celos y, por encima de todo, a la ambición. Y, por lo tanto, lo que se tardó en construir durante varias décadas se podría ver dilapidado en pocos instantes.
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