Viernes, 9 de diciembre de 2016

| 1998/07/20 00:00

LA VERDAD SOBRE LLOREDA

Con miras a superar sus problemas de endeudamiento el Grupo Lloreda, accionista mayoritario de Corfivalle, pone en marcha una profunda reestructuración financiera.

LA VERDAD SOBRE LLOREDA

En los últimos meses el Grupo Lloreda de Cali y sus empresas vinculadas han estado en boca de todo el mundo. Primero fue la audaz y controvertida operación de compra del control accionario de la Corporación Financiera del Valle por parte de la familia Lloreda. Luego los problemas operativos y financieros de su filial industrial Lloreda S.A. _la antigua Lloreda Grasas_. Y finalmente el fallido proceso de venta de Corfivalle. Nadie disputa que el Grupo, como muchas otras organizaciones empresariales del país, actualmente enfrenta tiempos difíciles. Sin embargo los titulares alarmistas de algunos medios distan de reflejar su real situación. Aunque el conglomerado vallecaucano _excluyendo la Corporación_ atraviesa por una situación de iliquidez, su solvencia patrimonial es incuestionable. Además ha demostrado de manera contundente que está dispuesto a ponerle el pecho a las balas, así el atender debidamente todas sus obligaciones le implique perder su activo más valioso _su participación mayoritaria en Corfivalle_.
En resumidas cuentas la situación actual del Grupo es la siguiente. Por el lado del pasivo tiene 300.000 millones de pesos en obligaciones. De este monto, aproximadamente 110.000 millones están en cabeza de Lloreda, S.A. y 190.000 millones en cabeza de compañías holding de la familia Lloreda Zamorano. Cerca de la mitad de este total está garantizado con acciones de Corfivalle. El alto nivel de endeudamiento del Grupo se debe principalmente a dos hechos: la compra apalancada del control de la Corporación y las inversiones de reconversión industrial y ampliación realizadas por Lloreda S.A. a raíz de la apertura. En 1997 la devaluación del peso y la precaria evolución del mercado de aceites vegetales _principal rubro de negocios de Lloreda S.A_ afectaron la capacidad del Grupo de responder por sus obligaciones. Sin embargo, hasta el inicio del proceso de reestructuración hace dos semanas, Lloreda no había dejado de pagar un solo peso de intereses o de capital a sus acreedores.

Las joyas de la corona
Como respaldo a estas obligaciones el Grupo tiene dos activos principales. El primero es su participación mayoritaria en Corfivalle, la primera corporación financiera del país, con un patrimonio cercano a los 500.000 millones de pesos. Aunque la operación de crédito de Corfivalle no es la más atractiva, pues las corporaciones en general tienen costos financieros más altos que los bancos por no poderse fondear con cuenta corriente, en otras áreas presenta grandes fortalezas. Desde el punto de vista operativo es el líder indiscutido a nivel nacional en banca de inversión y cuenta con una de las mesas de dinero más sofisticadas y rentables del país. No obstante, la verdadera joya de la corona es su portafolio de inversiones. Corfivalle es socio del grupo hispano-chileno Endesa en la Central Hidroeléctrica de Betania y en Emgesa, compañías que controlan el 25 por ciento de la capacidad de generación del país y cuyas utilidades operativas antes de depreciaciones y amortizaciones (Ebitda), según Luis Carlos Valenzuela, presidente de la Corporación, "rondarán los 265 millones de dólares anuales cuando se supere el fenómeno climatológico de 'El Niño". Por otra parte, tiene participaciones importantes en Cementos Rioclaro y Cementos Diamante-Samper, que en palabras de Valenzuela, "son las dos cementeras con los márgenes operativos más altos del país", y es accionista significativo de Promigas, empresa controlada por la estadounidense Enron, cuyas utilidades alcanzaron los 35.818 millones de pesos sobre ventas de 84.491 millones en 1997. Finalmente SEMANA pudo establecer a través de otras fuentes _aunque no fue confirmado por Corfivalle_ que ya se llegó a un acuerdo para la venta de Icollantas _empresa en la cual la Corporación tiene el 81 por ciento y que por mucho tiempo fue considerada el 'hueso' de su portafolio_ al Grupo Michelin de Francia por una suma cercana a los 90 millones de dólares. Estos recursos se sumarían a los 19.000 millones de pesos que obtuvo recientemente la Corporación por la venta de sus acciones en Occel.
El segundo activo es Lloreda S.A, empresa que en 1997 tuvo ventas por cerca de 200.000 millones de pesos y cuyo patrimonio asciende a 190.000 millones de pesos. Según su presidente, Armando Lloreda, "la empresa es un espectacular activo industrial. Lloreda es el primer productor de aceite vegetal en el país, con una cuota de mercado del 25 por ciento, es líder en otros productos derivados de las grasas vegetales y es un jugador importante en el mercado de jabones. Sus plantas son las más modernas de la región Andina, tiene la quinta red de distribución propia más grande del país, llegando a más de 57.000 puntos de venta, y sus marcas, que incluyen Premier, Oleocali, Riquísimo, Natura y Fama, gozan de un excelente posicionamiento en sus respectivos mercados".
Para Lloreda el problema fundamental de la compañía es su estructura financiera. "Si su deuda directa se redujera en solo un 30 por ciento, a 80.000 millones de pesos, la empresa volvería a ser rentable". Además la adversa situación del mercado aceitero en 1997 se ha comenzado a reversar durante el primer semestre de este año. Muchos observadores han argumentado que los problemas de Lloreda S.A. constituyen un riesgo sustancial para la Corporación, que es tanto accionista como acreedora de la empresa. Sin embargo Valenzuela sostiene que "la percepción del mercado de que los problemas de Lloreda pueden afectar significativamente a la Corporación es absurda". Para sustentar su afirmación Valenzuela se remite a las cifras. "Por una parte _dice_ la inversión de Corfivalle en Lloreda es de 40.000 millones de pesos, lo cual representa solo un 8 por ciento del patrimonio de la Corporación y escasamente un 6 por ciento del valor total de su portafolio de inversiones. Además los préstamos de Corfivalle al Grupo Lloreda, que ascienden a 50.000 millones de pesos, representan menos del 5 por ciento de la cartera de la Corporación. Finalmente, el contrato que enmarcó la inversión de la Corporación en Lloreda, S.A. contiene cláusulas muy estrictas en relación con la exposición de la Corporación con las empresas del Grupo y sobre el monitoreo de la operación financiera y comercial de Lloreda". En el peor de los mundos, si la Corporación tuviera que provisionar la totalidad de la inversión y el crédito con las empresas del Grupo, esto no la afectaría de manera significativa. Los 90.000 millones de pesos de exposición con el Grupo equivalen solamente al 4 por ciento de los activos totales de Corfivalle.

¿Que pasó con la venta de Corfivalle?
El año pasado, enfrentado a los problemas de liquidez de Lloreda S.A. y las holdings familiares, el Grupo tomó la decisión de vender su participación en Corfivalle. Para tal propósito se contrató a la firma de banca de inversión neoyorquina J.P. Morgan & Co., la cual se dio a la tarea de valorar la Corporación y buscar posibles compradores. Diego Muñoz, abogado de Lloreda, afirma que de entrada la venta enfrentaba dos obstáculos importantes. "Por una parte _dice Muñoz_ una corporación financiera es un animal difícil de vender, pues es la combinación de un fondo de inversiones y de un banco, y encontrar un comprador que tenga apetito por los dos negocios es bastante complicado. Además la difícil coyuntura que atraviesa el país hace difícil atraer inversionistas, en particular del exterior".
A pesar de estas dificultades dos Grupos financieros, el Grupo Santander de España y el Grupo Aval demostraron interés por la Corporación. La oferta del Grupo Santander contemplaba la compra de la cartera de crédito de Corfivalle. Aunque esta operación podía resultar atractiva desde el punto de vista de la Corporación no ayudaba a resolver el problema de liquidez del Grupo. De esta manera, tampoco contribuía a solventar el problema de los bancos acreedores. Para Aval, la operación no sólo era interesante por el atractivo de Corfivalle como tal, sino también porque el Grupo Lloreda debe a entidades financieras vinculadas a la Organización Sarmiento una cantidad significativa. Si Sarmiento compraba Corfivalle lograría matar dos pájaros de un tiro. Por un lado se haría a una entidad financiera con unas fortalezas muy interesantes, y por otro resolvería un potencial problema crediticio para sus bancos. Sin embargo las partes no lograron llegar a un acuerdo. El problema fundamental de la oferta era que establecía una utilización de recursos del producto de la venta que imposibilitaba el objetivo de reducir el nivel de pasivos financieros con todos los acreedores.
La frustrada venta de la participación del Grupo en Corfivalle lo llevó a la necesidad de plantear una reestructuración financiera con todos sus acreedores. El plan de reestructuración contempla la reducción de las dos terceras partes de los pasivos financieros del Grupo mediante la disposición de todos los activos no relacionados con la operación industrial _principalmente, acciones de Corfivalle y bienes inmuebles_. El pasivo financiero remanente será reestructurado para ser atendido con el flujo de caja de Lloreda S.A.
El gran reto que enfrentan tanto el Grupo como el sector financiero colombiano es lograr un proceso de reestructuración ordenado y coherente. Si esto se logra todos las acreencias podrán quedar solventadas y se logrará salvar una de las empresas insignias del Valle del Cauca. Por el contrario, si esto no se logra se podría desatar una crisis que afectaría no solo al Grupo Lloreda, sino que abriría un boquete considerable en un sector que de por sí ya está lastimado por la difícil coyuntura de la economía.

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