Martes, 6 de diciembre de 2016

| 2015/10/17 22:00

El meganegocio de los Santo Domingo

Tres generaciones de la familia y tres fusiones cerveceras desembocaron la semana pasada en el tercer negocio más grande de la historia.

Alejandro Santo Domingo y Jorge Paulo Lemann, el millonario brasileño que terminó por quedarse con SAB MILLER. Foto: Carlos Julio Martínez / Gustavo Miranda

Esta semana Colombia estuvo de moda en el mundo de los grandes negocios internacionales. La venta de SABMiller, propietaria de Bavaria, a AB InBev, la cervecera más grande del planeta, tuvo como uno de sus principales protagonistas a Alejandro Santo Domingo. Después de mucho suspenso se cerró esa transacción y la fortuna de la familia del empresario quedó convertida en una de las más grandes del mundo. En la lista de millonarios de Bloomberg quedó en el puesto 50 con 16.000 millones de dólares.

Llegó a esa fortuna mediante tres fusiones cerveceras que tuvieron lugar en los últimos 50 años. La primera fue la de Águila y Bavaria a mediados de la década del sesenta, realizada por el empresario barranquillero Mario Santo Domingo y su hijo Julio Mario. La familia era propietaria de la Cervecería de la Costa y la fusionó con Bavaria a cambio del 12 por ciento de las acciones de esta última. Ese porcentaje pasó en 40 años al 75 por ciento a través de múltiples aumentos de capital y otras transacciones.

Pero la jugada maestra vino en 2005. Bavaria, que había llegado a controlar la industria cervecera no solo de Colombia sino de Ecuador, Panamá y Perú, decidió fusionarse con SABMiller, la tercera cervecera más grande hasta entonces. Ese negocio se hizo por 7.800 millones de dólares. De ese monto, un poco más de 3.000 millones correspondían al pago de accionistas minoritarios y a la deuda de Bavaria. El resto era de los Santo Domingo, quienes recibieron 3.500 millones de dólares en acciones de SABMiller y el saldo en efectivo.

Por medio de ese intercambio la familia se quedó con el 15,1 por ciento de SABMiller. Era una operación casi idéntica a la que se había hecho con Águila y Bavaria 40 años atrás. Posteriormente vendió el 1,2 por ciento de su paquete accionario para diversificar sus inversiones, con lo cual quedó finalmente con el 13,9 por ciento de la que se había convertido en la segunda cervecera más grande del mundo. Esta fue la semilla que diez años después permitió cerrar el meganegocio de la semana pasada, cuando se anunció que AB InBev compraba a SABMiller por 106.000 millones de dólares.

Esa tercera fusión tuvo muchos años de tire y afloje. La contraparte de ese negocio era Jorge Paulo Lemann, un multimillonario brasileño de 76 años que ha tenido una trayectoria parecida a la de los Santo Domingo en el mundo de la cerveza. Hace 30 años era un banquero de inversión a quien le llamó la atención que los hombres más ricos de muchos países latinoamericanos eran los dueños de esta bebida. Su raciocinio fue “o todos son unos genios o la cerveza es el mejor negocio del mundo”. Optó por creer lo segundo y en los años ochenta compró la cervecería brasileña Brahma por 50 millones de dólares.

En 2004 Brahma se fusionó con la belga Interbrew, con lo cual pasó a convertirse en InBev. Pero su expansión no paró allí. En 2008 compró a la estadounidense Anheuser Busch, la cervecera más grande de Estados Unidos, por 52.000 millones de dólares. Con esta nueva adquisición, más la de la cervecería Modelo de México por 20.000 millones de dólares, logró consolidarse como la gigante del sector a nivel mundial bajo el nombre de AB InBev.

Lemann es un magnate muy interesante. De campeón nacional de tenis pasó a convertirse en el hombre más rico de Suramérica con una fortuna que según Bloomberg asciende a 25.000 millones de dólares. Pero su emporio no solo está en el negocio de bebidas alcohólicas. El empresario brasileño tiene participaciones en Burger King y en las multinacionales de alimentos Kraft y Heinz. Sus relaciones con la familia colombiana vienen de tiempo atrás ya que en dos ocasiones, en los años noventa, trató de comprarle Bavaria a Julio Mario, sin éxito. En ese momento sus ofertas eran del orden de 3.000 a 4.000 millones de dólares.

Y es que en el mundo de la cerveza la plata crece como espuma. El brasileño en solo 15 años pasó de comprar cervecerías en 50 millones de dólares a comprarlas en 50.000 millones. A los Santo Domingo les pasó algo parecido. En menos de una década los 3.500 millones de dólares que recibieron en acciones de SABMiller se convirtieron en 14.500 millones la semana pasada en el momento de la venta a AB InBev.

Cómo fue la operación

Desde hace años AB InBev estaba detrás de la cervecera sudafricana. Los intentos de compra de los últimos años habían fracasado, porque una adquisición de una compañía de esa importancia puede llegar a tener una prima del 30 por ciento o mucho más por encima del valor de la empresa en bolsa. Como la acción de SABMiller tenía un precio muy alto (alcanzó 36 libras) la empresa llegó a valer cerca de 90.000 millones de dólares. Con este precio más la prima de control se necesitaba una inversión superior a 120.000 millones de dólares para lograr un acuerdo, y esa cifra era impagable.

Sin embargo, en los últimos seis meses cambiaron las circunstancias del negocio. La acción de SABMiller cayó 19 por ciento y el valor de la empresa bajó a 75.000 millones de dólares. Ese bajonazo obedeció en gran parte a la devaluación de las monedas de algunos países emergentes de África y de América Latina, donde SABMiller es el rey del mercado. Con la caída de la acción en bolsa AB InBev tenía la posibilidad de comenzar la puja desde una base sustancialmente inferior. El 14 de septiembre oficializó su oferta y por cuenta de la posible venta, en menos de una semana los 75.000 millones de dólares volvieron otra vez a ser 90.000. En esa semana el precio de la acción subió 20 por ciento, lo mismo que había bajado en los últimos seis meses.

Con esa súbita recuperación del precio los brasileños creyeron que los vendedores iban a estar satisfechos y que estarían dispuestos a vender por una pequeña prima adicional. El cálculo inicial era que el costo del negocio no debería superar los 100.000 millones de dólares.

Después de dos ofertas preliminares muy bajas finalmente ofrecieron 42,15 libras por acción. Eso representaba un 44 por ciento de valorización frente al valor de SABMIller antes del anuncio de la intención de compra.

Altria, la dueña de Philip Morris y la mayor accionista de SABMiller con el 27 por ciento de las acciones, consideró la propuesta suficientemente buena y la aceptó. Pero no contaba con la oposición de los Santo Domingo, que aliados con el presidente de la empresa el sudafricano Jan Du Plessis lograron que toda la junta directiva de 15 miembros, con excepción de los tres de Altria, la rechazaran.

Alejandro Santo Domingo, con el 13,9 por ciento de las acciones de SABMiller, se convirtió en el líder de los rebeldes en la junta. Era una jugada de póker estratégica para dejarle claro al brasileño que AB InBev necesitaba mucho más a SABMiller que SABMiller a AB InBev.

Ese argumento era totalmente válido por la sencilla razón de que AB InBev tiene la mayoría de sus operaciones en países desarrollados, donde el consumo está estancado o decreciendo, y SABMiller las tiene en mercados emergentes donde la demanda es cada vez mayor. Por ejemplo, en Estados Unidos y Brasil donde AB InBev tiene el 50 por ciento de sus ventas, la caída fue de 3,9 por ciento el año pasado. Mientras tanto, en los países del África y en los de América Latina como Colombia, Panamá, Perú y Ecuador, donde SABMiller controla el mercado, hay una clase media en expansión que garantiza el aumento del consumo a mediano y largo plazo. Y en los mercados bursátiles, a una compañía sin perspectivas de crecimiento se le pasa factura en el precio de la acción.

Si AB InBev se estaba convirtiendo en un buey cansado, necesitaba inyectarle al negocio sangre de potro para enderezar esa tendencia negativa. Y ese potro era SABMiller. Con ese as bajo la manga, Santo Domingo y el presidente de la empresa Jan Du Plessis comenzaron a hacerse de rogar. El cañazo funcionó y si bien AB InBev no ofreció 45 libras por acción que era lo que Santo Domingo y el presidente de la empresa aspiraban, el negocio se cerró por 44 libras, lo cual dejaba valorada la empresa en 106.000 millones de dólares. Eso representaba un múltiplo de ebitda de 16, muy superior al que se había obtenido en la venta de Bavaria a SABMiller una década antes, que había sido de 10.

Cuando los Santo Domingo aceptaron, el resto de la junta apoyó unánimemente la oferta y el precio final de la transacción fue 50 por ciento superior a lo que la empresa costaba un mes antes. Como Altria y los Santo Domingo tendrían que pagar miles de millones de dólares en impuestos si recibían el pago en efectivo, se diseñó una fórmula especial para los dos mayores accionistas. En lugar de recibir 44 libras por acción en efectivo y pagar la tercera parte en impuestos, recibirían 39,03, pero de estos solo el 3,77 serían en dinero y el restante 35,26 en acciones. Como los intercambios de acciones no tienen costo tributario, el 90 por ciento de lo recibido no pagaría impuestos.

El monstruo cervecero

Esta transacción, la tercera más grande en la historia de los negocios, crea un Goliat que dominará alrededor del 30 por ciento del mercado cervecero del planeta. Es decir, prácticamente una de cada tres cervezas que se consumirán en el mundo provendrá de la nueva fusión. Las dos cervecerías tienen alrededor de 400 marcas, algunas tan populares como Budweiser, Brahma, Corona, Stella Artois, Beck’s, Peroni, Bavaria y Castle. Las compañías conjuntas tendrán un valor de mercado de 285.000 millones de dólares, ventas anuales del orden de los 65.000 millones y un ebitda estimado en 25.000 millones para 2016.

El acuerdo transformará radicalmente el mapa cervecero mundial. Las dos compañías sumadas tienen una presencia dominante en casi todos los continentes. En Estados Unidos, después de medidas antimonopolio, quedarán manejando el 46 por ciento del mercado, en México el 57, en Brasil el 63 y en el resto de América Latina el 62. En África, donde nació SABMiller hace 120 años, tendrán el 33 por ciento del mercado de todo el continente.

Pero la fusión de SABMiller y AB InBev podría ir más allá del mercado cervecero y tener un impacto dramático en el sector de las bebidas gaseosas. SABMiller es el embotellador oficial de Coca Cola en África así como en Honduras y El Salvador. Por su parte AB InBev es el embotellador de Pepsi en Brasil, Argentina, Bolivia, Uruguay, Perú y República Dominicana. Ahora que las dos cervecerías se van a fusionar no va a ser fácil que Coca Cola y Pepsi, que son rivales, convivan en la misma casa. Por eso la revista The Economist y el diario The Wall Street Journal especularon sobre algo que suena inverosímil: que la nueva gigante cervecera pueda comprar a Coca Cola. La revista inglesa señala que si esto llega a suceder se crearía un leviatán de bebidas digno de una película de ciencia ficción.

Pero como en todos los matrimonios, una cosa es la fiesta de la boda y la otra la convivencia. A ese respecto, la unión de AB InBev y SABMiller despierta algunas inquietudes. Para empezar, hay diferencias culturales enormes entre las dos empresas. A SABMiller la controlan cerveceros enamorados de su producto mientras que a AB InBev la manejan banqueros de inversión cuyo criterio predominante son los números. El éxito en las adquisiciones que ha hecho hasta ahora AB InBev se ha basado en recortes drásticos de gastos a todo nivel en las empresas que ha comprado. Han destituido personal masivamente y los gerentes tienen que volar en turismo y quedarse en hoteles de tres estrellas, a veces hasta compartiendo el mismo cuarto. El régimen impuesto por el CEO Carlos Brito es dictatorial. Él mismo tiene su oficina integrada a la de sus empleados y vuela en clase turista. SABMiller no practica esta austeridad franciscana pero es una empresa muy bien manejada y por lo tanto no tiene mucha grasa de donde cortar. AB InBEV considera que para que el negocio tenga sinergias importantes se necesitan recortes de gastos del orden de 2.000 millones de dólares a mediano plazo. La llegada de una cuchilla tan afilada siempre asusta.

Otro obstáculo son las medidas antimonopolio que serán aplicadas por los entes reguladores. En Estados Unidos por tener AB Inbev el 46 por ciento, SABMiller tendrá que vender su participación del 58 por ciento del joint venture que tiene con Millers Coors. Esto representa el 25 por ciento del mercado norteamericano que le quedará a algún competidor. Y en China, SABMiller probablemente tendrá que salir de la sociedad con el gobierno chino a través de la cual producen la cerveza Snow, la de mayores ventas en el mundo con el 23 por ciento del gigantesco mercado de ese país.

Por último, se abre un interrogante para cada una de las partes. Para AB InBev queda por verse si no pagó un precio demasiado alto por una empresa donde el margen de recortes no es tan grande como el de sus adquisiciones anteriores. Y para SABMiller, si la enorme utilidad que se obtuvo con esta transacción justifica que una compañía que tenía el liderazgo en los mercados donde el consumo está creciendo acabe controlada por otra que tiene sus operaciones en los mercados donde el consumo está estancado.

Para la familia Santo Domingo también tiene implicaciones. El aumento del patrimonio tiene como costo una pérdida de influencia. Como segundos mayores accionistas de SABMiller tuvieron el poder decisorio para la transacción de la semana pasada. En el nuevo gigante que se está creando habrá por lo menos tres familias brasileñas, tres familias belgas y Altria con una participación superior a la de los Santo Domingo. Esta, según algunas versiones de prensa, podría llegar a ser del orden del 5 por ciento. En ese nuevo escenario la familia colombiana pasaría de ser la segunda accionista de SABMiller a la sexta o séptima en la nueva sociedad y probablemente pasarían de tener dos miembros a uno en la junta directiva.

Carlos Alejandro Pérez: el hombre detrás del trono

En la fusión de los dos gigantes cerveceros jugó un papel crucial Carlos Alejandro Pérez Dávila, un empresario de 52 años de perfil muy bajo pero de un poder muy grande. En eso se parece a su padre, el enigmático y carismático Carlos Pérez Norzagaray. Este, sin ostentar nunca un cargo se convirtió en un jugador importante en la política latinoamericana durante más de dos décadas.

En la actualidad Carlos Alejandro es la mano derecha de su primo hermano Alejandro Santo Domingo en el manejo del emporio económico de esa familia. Su madre, Josefina Dávila de Perez, es hermana de doña Beatrice, la viuda de Julio Mario Santo Domingo. El binomio que han formado los dos primos en los últimos 10 años ha cuadruplicado la herencia que dejó el patriarca.

Carlos Alejandro demostró sus dotes para los negocios desde muy joven. Después de graduarse en Harvard hizo una maestría en Cambridge, de donde pasó a trabajar primero en Goldman Sachs y posteriormente en SG Warburg. En esas firmas adquirió la disciplina del banquero de inversión, donde las horas de trabajo no tienen límite, la carreta no existe y el éxito se mide por resultados.

De allí pasó al mundo de las telecomunicaciones como vicepresidente para América Latina de BellSouth. Esta experiencia fue crucial, como él mismo lo reconoció, pues una cosa es el mundo financiero y otra cosa es untarse de barro en los negocios de carne y hueso.

Su vinculación profesional con la familia Santo domingo comenzó en forma indirecta. Él y su primo Alejandro entraron a trabajar con Violy McCausland, la banquera de inversión barranquillera que representaba los intereses de varios magnates de América Latina. Uno de ellos era Julio Mario Santo Domingo, y Carlos Alejandro, como empleado de la firma participó en el manejo de muchos de sus negocios. Entre ellos estuvieron la venta de Celumóvil a BellSouth y la reestructuración y posterior venta de Avianca.

Eventualmente los dos primos decidieron renunciar a la firma de Violy y manejar personalmente el grupo Santo Domingo. Por esa época hicieron la escisión de Bavaria y Valoren, reestructuraron muchas empresas y vendieron otras. Y en su jugada maestra vendieron Bavaria a SABMiller en 2005.

La combinación del talento de ambos ha producido el binomio que le ha dado al grupo Santo Domingo una estabilidad que no tenía en el pasado. Con Alejandro como cabeza y Carlos Alejandro como asesor en la sombra, el grupo dio el gran salto de la mayor fortuna de Colombia a una de las mayores del mundo. El primo mayor sigue estando en todo. Participa en las juntas, particularmente en la de SABMiller donde se llevó a cabo el negocio del año. También maneja situaciones específicas como la reestructuración de Caracol. Al ser un hombre que combina la visión estratégica global con el dominio de las cifras y los detalles, Alejandro Santo Domingo cuenta con el mejor copiloto que puede tener un grupo de la dimensión del suyo.

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