Domingo, 22 de enero de 2017

| 2010/10/30 00:00

Nuestras conquistadoras

Mientras en la última década muchas de las empresas más emblemáticas del país pasaron a ser propiedad de multinacionales extranjeras, hoy las que decidieron no vender se han convertido en protagonistas de gran peso en el hemisferio.

Crecer es la mejor defensa para no ser presa fácil de las grandes multinacionales.

Ya todos saben en Colombia que muchas de las empresas más emblemáticas del país, las de toda una vida, terminaron en manos de las grandes multinacionales extranjeras. No es noticia que Avianca, Bavaria, Caracol, Paz del Río, Coltabaco, Éxito, El Tiempo, Coltejer o Telecom, entre muchas otras, ya no son compañías nacionales sino extranjeras (ver recuadro).

Lo que no saben muchos colombianos es que hay otras empresas que se han resistido al embate de la globalización y son un digno ejemplo de cómo se puede competir con las multinacionales extranjeras sin caer en sus redes e incluso proyectarse al mercado internacional. La Compañía Nacional de Chocolates es una de ellas. Hace varios años trazó su estrategia para ser competitiva y no caer en manos de las gigantescas multinacionales del sector de alimentos que amenazaban seriamente su futuro.

Su presidente, Carlos Enrique Piedrahíta, recuerda que, a comienzos de 2000, la empresa se fijó la meta de ser una industria nacional con sede en Colombia, pero con operación y liderazgo en América Latina. Hoy el Grupo está integrado por 43 compañías (20 en Colombia y 23 en el exterior). Tiene nueve plantas de producción en siete países: Colombia, Costa Rica, México, Panamá, Perú, Venezuela y ahora Estados Unidos. Y cuenta con distribución propia en 11 países más.

Las cifras dan fe de la expansión. Hace una década, 400 personas trabajaban en la organización por fuera de Colombia, y al cierre del año pasado los empleados en el exterior sumaban 5.600.

Para llegar a la actual dimensión, en la última década el Grupo Nacional de Chocolates aceleró sus negocios estratégicos y realizó 13 compras y seis fusiones. Además de dedicarse a montar y comprar plantas en el exterior, el Grupo tuvo mucha tarea interna por hacer. Unió los ramos de chocolates, café y pasta con los cárnicos y galletas; adquirió Meals de Colombia y de esta manera agregó un sexto sector: los helados. Así, el Grupo quedó integrado por seis categorías de alimentos: cárnicos, galletas, chocolates, café, helados y pastas.

Para cerrar con broche de oro este periodo de internacionalización, acaba de comprar la compañía estadounidense Fehr Foods, una empresa dedicada a producir y comercializar galletas dulces, presente en 43 estados de la Unión Americana, así como en México y Panamá. Sin duda, se trata de un gran salto que le significará que Estados Unidos se convierta en el segundo mercado de la empresa, con el 10 por ciento de las ventas. No ha sido fácil, reconoce Piedrahíta, "pero estamos demostrando que sí se puede ser competitivos" y, mejor aún, que la globalización no se los llevaría por delante.

Territorio Argos

Cementos Argos es otro buen ejemplo de cómo enfrentar las fuerzas de un mercado cada vez más global. En una década, la compañía paisa se convirtió en un coloso del cemento y el concreto en el Caribe, Centro y Suramérica.

Argos comenzó un plan de expansión a partir del año 2000, cuando la multinacional Holcim, la segunda cementera más grande del mundo, le vendió una participación de sus plantas en Panamá, República Dominicana y Haití. Este fue el punto de arranque para seguir invirtiendo fuertemente en el exterior. Como dice José Alberto Vélez, su presidente, crecer era la mejor defensa para no ser presa fácil de las grandes multinacionales.

El conocimiento del Caribe y el hecho de tener tres plantas en la zona (Tolú, Cartagena y Barranquilla) llevó a Argos a dar otro importante salto: en 2005, adquirió dos compañías en el sur de Estados Unidos, simultáneamente, con facilidades portuarias en Houston y Carolina del Norte, y una mina de agregado para integrar verticalmente sus operaciones. Así, el sur de Estados Unidos, México, Centroamérica y el norte de Suramérica se convirtieron en su territorio, y eso le dio un mayor poderío para seguir invirtiendo en otras plantas en Panamá, República Dominicana, Haití y Surinam.

Paralelamente había que fortalecerse en lo local. Es así como Argos aumentó la producción en la planta de Cartagena y amplió la de almacenamiento de Tolú. Para ganar competitividad fusionó las empresas Caribe, Río Claro, Paz del Río, Colclínker, Del Valle, Tolcemento, El Cairo y Nare, cuya independencia había funcionado en el pasado, pero comenzaba a dar problemas.

Parece una hazaña, pero en cinco años Argos cumplió sus planes de crecer localmente y diversificarse en el ámbito internacional. Y se convirtió en un jugador de gran talla, al punto que se alista a hacer las primeras entregas de cemento para las obras de ampliación del canal de Panamá, gracias a que ganó una licitación en la que participaron las grandes cementeras del mundo.

¿Nacionalismo o realidad?

Para quienes mantienen en alto las banderas en defensa de las empresas locales, Argos y la Compañía Nacional de Chocolates deberían servir de ejemplo para otras empresas. La verdad es que no se trata de un debate nacionalista, pero hay una realidad económica contundente y es que, aquí o en cualquier parte, las empresas extranjeras al final del día se llevan sus utilidades a sus casas.

Por ejemplo, para el primer semestre de 2010, el flujo neto de Inversión Extranjera Directa (IED) en Colombia fue de 9.555 millones de dólares, y en ese mismo periodo las empresas foráneas repatriaron a sus casas matrices 5.439 millones de dólares, casi 2.500 millones más que en igual lapso del año pasado. En el neto, el flujo de IED fue de 4.115 millones, inferior en 18 por ciento al observado un año atrás.

Precisamente esta tesis se impuso en el caso del proyecto de Hidroituango, la mayor central hidroeléctrica que tendrá el país. Aunque inicialmente la Gobernación de Antioquia, que lidera el proyecto, invitó a seis firmas internacionales para participar en las obras, finalmente escogió a Empresas Públicas de Medellín (EPM). El tema fue muy polémico, pero primó la corriente de quienes piensan que hay que premiar al capital local sobre el foráneo. De hecho, el Grupo EPM puede competir con sus similares internacionales, pues acaba de comprar el negocio de distribución y comercialización de energía más grande y sólido de Centroamérica.

También la banca está mostrando que se ha convertido en un hueso duro de roer para los inversionistas extranjeros que estén mirando con apetito este mercado. El Banco de Bogotá está cerrando el negocio para quedarse con BAC Credomatic, considerada la joya centroamericana del sector financiero, y Bancolombia también pisa firme en ese territorio, donde ya posee el banco Banagrícola, en el Salvador.

Igualmente hay que destacar otro grupo de empresas colombianas que han tenido vocación internacional y que se han fortalecido en los últimos años, pese a que la globalización atrajo a fuertes competidores internacionales.

Entre ellas Carvajal, empresa colombiana pionera en el mercado internacional. El grupo ha demostrado que en el mundo globalizado aún hay espacio para empresas familiares innovadoras. Su experiencia en el mercado de Latinoamérica es muy reconocida y así se ha mantenido.

Se destaca también el papel de Colombina, que desde la década de los 80 arrancó su plan de expansión internacional y se ha convertido en una empresa líder en América Latina. En 2001 entró en funcionamiento Procalidad Colombina, una planta dulcera en Guatemala que se constituyó en asocio con el grupo Pantaleón Concepción. A través de ella se impulsan la fabricación y distribución, llegando a todo Centroamérica y el Caribe.

Por su parte, Manuelita inició una fuerte carrera internacional. A finales del siglo XX se enfocó en Perú, donde adquirió el ingenio Laredo. En los últimos años amplió sus áreas de producción con el negocio Agroexportaciones Manuelita, en el que se producen espárragos y uva de mesa para vender en los mercados internacionales. En Chile, el grupo cuenta con el proyecto de Puerto Montt para la producción de mejillones, un alimento que se comercializa con mucho éxito en Estados Unidos y Europa. En Brasil construyeron una planta de producción de alcohol carburante junto con inversionistas brasileños y guatemaltecos, en el estado de São Paulo, cerca al río Paraná, en Suzanápolis.

Hay que mencionar también a Terpel, que en los últimos años hizo fuertes inversiones en el exterior, principalmente en Chile, y los casos de Interconexión Eléctrica S.A. (ISA) e Isagén, que dieron un salto enorme para pasar de ser compañías con operación en Colombia para convertirse en pesos pesados en el sector de generación, transmisión y comercialización de energía. ISA, por ejemplo, es la responsable de que millones de personas reciban confiablemente su servicio de electricidad en Latinoamérica.

Pero el camino no ha terminado. En esta nueva era, los negocios requieren importantes recursos de capital para afrontar la competencia internacional, y este es el reto que finalmente pondrá a prueba a las compañías colombianas.

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