Sábado, 10 de diciembre de 2016

| 2001/05/07 00:00

¿Qué pasó en 2000?

Las grandes empresas se están reacomodando y redireccionando. Al final de este proceso tendremos una taxonomía diferente de lo que son los grupos económicos del país.

¿Qué pasó en 2000?

En los ultimos años se viene dando una transformación fundamental en el orden económico internacional, en el que la innovación tecnológica, la desregulación y liberalización de los mercados mundiales y la movilidad de capitales han permitido una fluidez de comercio nunca antes vista. Dentro de este contexto internacional y enmarcado en lo que ha sido una prolongada desaceleración de nuestra economía se han movido los grandes grupos en estos últimos años. Al final de este proceso, dentro del cual los últimos 18 meses han sido claves tendremos una taxonomía diferente de lo que son los grupos económicos en el país.

Sin que todavía haya claridad sobre las expectativas de crecimiento económico para este año es indudable que 2000 marcó el comienzo de un proceso de recuperación de la economía, que tocó su punto más bajo en mucho tiempo en el año 1999. Respecto a ese año y tomando como referencia la información disponible de las empresas que reportan a la Superintendencia de Valores, los estados financieros de 2000 muestran ya un mejoramiento de resultados en las empresas: sus ingresos aumentaron 12 por ciento y sus utilidades operacionales 442 por ciento. Aunque las utilidades netas continúan siendo negativas, las pérdidas fueron 73 por ciento menores que las del año anterior.

Tres grandes tendencias caracterizan el acontecer empresarial en estos últimos 18 meses: primero, la recomposición de los portafolios de los principales grupos, con énfasis en preservar el control sobre aquellos negocios en los cuales realmente son distintivos; segundo, el reacomodamiento de las operaciones empresariales y la búsqueda de capacidades de clase mundial en línea con las expectativas de mercado y, tercero, el redireccionamiento hacia las exportaciones como fuente de generación de valor. Cada una de estas tendencias, sin duda, marcarán en un futuro el acontecer económico nacional.



Recomposicion

Una rápida revisión de las iniciativas recientes de los principales grupos evidencia esta tendencia. En el Grupo Bavaria la transacción más visible fue la venta de una participación mayoritaria de Celumóvil a la multinacional Bell South, incluyendo la cesión del control activo de la empresa. A fines del año 99 ya había cedido el control de Colseguros a Allianz, una compañía alemana líder en el mercado de seguros a nivel mundial. La recomposición estratégica del grupo también se observó con la venta de la fábrica de envases de vidrio, Conalvidrios, a su principal competidor, Peldar.

En el Grupo Ardila tal vez el caso más representativo es el de Leona. La cervecera, que en años anteriores se había perfilado como uno de los mayores retos del grupo, pasó a ser controlada por su principal competidor y hoy único líder en el mercado.

En el Sindicato Antioqueño la venta de Simesa al Grupo Mayagüez en enero del presente año ilustra también la estrategia de recomponer su portafolio. El Grupo Aval, por su parte, le vendió a Bell South su participación en Cocelco para concentrarse en su negocio habitual.



Reacomodamiento

Así como los grupos fueron proactivos en la recomposición de sus portafolios, también se mantuvieron muy activos en el reacomodamiento de sus operaciones. La crisis forzó a los directivos de las grandes empresas a replantear sus esquemas operativos, y sobre todo a asegurar que sus operaciones estuvieran adecuadamente dimensionadas frente a las oportunidades de mercado.

Los aumentos en productividad han sido visibles. Por ejemplo, los cálculos de productividad de la industria manufacturera reflejan que en el agregado este factor se incrementó en 12 por ciento frente a una caída de 2,4 por ciento en 1999. Algunas de las industrias con mejoras notables en productividad fueron cueros, cerámicas, vidrio, cemento, siderurgia, químicos y papel, para las que los niveles de productividad crecieron en más de un 20 por ciento. Los bancos, por su parte, afectados por una intensa disminución de los márgenes financieros, también reacomodaron sus operaciones a través de la reducción de gastos operativos, incluyendo personal y generales, que pasaron de ser el 9 por ciento de los activos en promedio en 1997 a cerca del 8 por ciento en 2000.

Las oportunidades de reestructuración que brinda la Ley 550 han sido determinantes en este tema de reacomodamiento operativo. Esta Ley, como alternativa al concordato, flexibilizó los mecanismos de negociación de tal forma que los acreedores de las empresas con problemas financieros y de competitividad participasen en la búsqueda de soluciones. Es así como los mismos trabajadores de las empresas que entraron a la Ley 550 han jugado un papel fundamental, ya que han entendido la importancia de reestructurar los pasivos laborales para salvar las compañías. Las firmas que se han acogido a esta Ley han logrado también diseñar esquemas novedosos en términos de relaciones laborales, esto es, compensaciones flexibles, sistemas de bonificaciones, derechos accionarios y otros con una incidencia directa en productividad y ambiente de trabajo.

Con miras a mejorar sustancialmente la competitividad de las empresas, y como otra estrategia de fortalecimiento interno de los negocios, hubo en estos últimos meses una importante actividad en la vinculación de socios estratégicos, así como una mayor consolidación en sectores en los cuales estas movidas generan valor sustancial. Como ejemplos cabe mencionar las alianzas de Exito-Casino, Noel-Danone, Caracol y RTI con Telemundo y la recién firmada alianza entre Nacional de Chocolates y Jugos del Valle, de México. Adicionalmente, por el lado de consolidaciones, se han visto movidas como la de los grupos productores de grasas y aceites: Team, la posible de Aces-Avianca y el proceso que viene liderando Carulla-Vivero al adquirir participaciones en Magali Paris y más recientemente en los Supermercados Confama.



Redireccionamiento

Ante una desaceleración de la economía nacional las exportaciones se han convertido en un camino de desfogue para un número importante de empresas. Las estadísticas son contundentes: las exportaciones totales crecieron el año pasado cerca de un 13 por ciento y las ventas externas de productos no tradicionales aumentaron 16,5 por ciento debido al comportamiento de las exportaciones de productos industriales. Analizando el dinamismo sectorial se encuentra que sectores como el de metalurgia y maquinaria tuvieron un crecimiento de sus ventas externas de 55 por ciento, textiles y confecciones de 23 por ciento, cuero y manufacturas 44 por ciento, papel y cartón 22 por ciento y editoriales 23 por ciento, por nombrar sólo algunos.

Analizando las empresas individualmente cabe destacar, además de las exportadoras tradicionales (petróleo, café, carbón y banano) el crecimiento importante en las ventas al exterior de empresas de transporte aéreo, las cuales al sumar a las tres líderes del mercado alcanzaron cerca de 500 millones de dólares.

Otras compañías que se destacaron fueron las ensambladoras de vehículos que, conscientes de la lenta recuperación del mercado interno, han volcado todos sus esfuerzos a fortalecer el mercado de exportaciones. Las ventas externas de Sofasa, CCA y Colmotores crecieron de forma extraordinaria, muy por encima del ciento por ciento el año pasado. Crecimientos importantes también se observaron en otras empresas industriales, con menor participación dentro del total de exportaciones del país pero que también han optado por fortalecer su estrategia exportadora como alternativa al deterioro en el mercado nacional.

Lo interesante de estas tres tendencias es que marcarán el entorno de los negocios en el país hacia delante. Por un lado, el concepto de que detrás de diversificaciones poco relacionadas es posible agregar valor de una manera perdurable es cada vez menos evidente. Creemos que, inclusive, este proceso no ha terminado; es de esperarse que en el transcurso de los próximos meses se anuncien nuevas movidas en los grandes grupos muy en línea con las que presenciamos en los últimos meses. Es claro que en un mundo cada vez más globalizado los grupos deberán apalancarse al máximo en aquellas capacidades que realmente sean distintivas y deberán buscar estrategias que les permitan incorporar conocimiento de clase mundial y lograr una mayor competitividad.

También creemos que los procesos de ajuste de los últimos 18 meses traerán cambios fundamentales en la manera en que las empresas seguirán siendo gestionadas. Elementos como el mejoramiento de la productividad, la racionalización del gasto y el refinamiento de las estrategias comerciales harán de nuestro sector productivo un sector más competitivo en un futuro. Estamos convencidos de que el modelo de gestión adoptado para los tiempos difíciles, será extendido hacia la fase de recuperación, asegurando una mayor optimización de recursos.

Por último, somos de la opinión que el despertar de una mayor vocación exportadora, de la cual estamos siendo testigos, perdurará en la medida en que estas estén orientadas principalmente a productos de alto valor agregado.

Queda un gran interrogante abierto hacia el futuro, ¿hacia dónde serán canalizadas las inversiones de estos grupos en la medida en que comiencen a estabilizarse los flujos de caja que ya vienen mejorando? Creemos que en este tema es difícil visualizar el desenlace. Se requieren nuevas inversiones en las operaciones locales para responder a los aumentos en la utilización de capacidad instalada, que en 2000 alcanzó cifras históricas según las encuestas industriales, y así mantener los niveles aceptables de base productiva. También se requieren inversiones concretas en opciones de crecimiento que provean las principales fuentes de ingreso a mediano/largo plazo. Ojalá la recuperación sea tal que los mismos puedan atacar las dos estrategias en paralelo.

¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.