Tiempos difíciles

Hasta hace poco, los hermanos Miguel y Manuel Nule, junto con su primo Guido, pasaban por su mejor momento. El grupo empresarial que conformaron hace algo más de una década había logrado una buena cantidad de contratos públicos y su actividad empresarial estaba en plena ebullición: buscaban socios y recursos de financiamiento en destinos tan lejanos como Dubái y China. Uno de ellos compró un avión privado para llegar más rápido a donde los negocios lo llamaran y apostaban agresivamente a los más grandes proyectos de infraestructura nacional como la construcción del Aeropuerto El Dorado y la Ruta del Sol. Nada mal para unos empresarios que bordean los 40 años de edad.

Pero las cosas cambiaron. Los problemas de liquidez que han tenido en los últimos meses complicó la cosas, y el último estrellón vino por cuenta del escándalo desatado por las demoras del contrato que tienen para construir el TransMilenio en la calle 26 de Bogotá. La opinión pública los puso contra la pared y el alcalde de Bogotá, Samuel Moreno, dijo que les iba a caducar el contrato. Una salida que para la ciudad no es tan sencilla de aplicar por el retraso de las obras, los costos que esto generaría, y la cantidad de empresas que involucraría además de las de Nule. Pero de prosperar una medida así contra ellos, es la peor noticia que pueda recibir cualquier contratista en Colombia, pues le deja una marca que inhabilita esta empresa para otros contratos públicos y con el impacto en la imagen del Grupo, limita mucho sus actividades.

Todo indica que la situación de los Nule no es sólo producto de la coyuntura sino de un cúmulo de episodios que vienen de tiempo atrás. Al revisar los hitos más importantes de su trayectoria empresarial y la evolución de sus números, se encuentran algunas de las claves para entender cómo llegaron a esta situación.

En 1998, el naciente grupo llegó a Bogotá con sus dos empresas originales: MNV Construcciones y Gas Kapital. Su fortaleza fueron los contratos que el IDU les adjudicó; de hecho la primera 'gran obra' que realizaron fue la ciclorruta de Fontibón. Según Miguel Nule, para ese momento tenían un patrimonio de dos millones de dólares y de requerirlo contaban con el respaldo de los negocios familiares de ganadería.

El segundo hito se dio en 2002, cuando incursionaron en el negocio de los servicios públicos, con el consorcio Aguas Kapital, del que tienen el 50 por ciento de la propiedad. La naturaleza de este mercado les ofreció más caja. Para ese momento ya tenían un patrimonio de 15 millones de dólares. Luego en 2004, el nombre del Grupo se disparó en el ámbito nacional. Fue cuando ganaron la concesión de la doble calzada Bogotá-Girardot, un proyecto adjudicado en medio de una dura polémica con los más importantes constructores de vías del país. De esta forma se metieron de lleno en las grandes ligas de la ingeniería nacional; las cosas iban tan bien, que para ese contrato hicieron una exitosa colocación de bonos en el mercado de capitales que fue muy apetecida, lo que los vinculó con aliados estratégicos en el sector bursátil que han sido fundamentales en la posterior evolución de su negocio.

Después llegó una negociación que es poco conocida por la opinión pública, pero que para sus finanzas fue decisiva. Se trata de la compra de Enertolima, lo que llevó al Grupo al jugoso negocio de distribución y comercialización de electricidad; para ese momento tenían un patrimonio que ya iba en 50 millones de dólares. Por cuenta de la impresionante valorización que en muy poco tiempo logró esta compañía, el patrimonio de los Nule se triplicó y llegó a 160 millones de dólares, como lo confirmó Miguel Nule a SEMANA. Seducidos con esta exitosa carrera y las envidiables cifras, los Nule estaban seguros de que tenían el toque del rey Midas.

Con semejante patrimonio, que ellos lo consideran como si fuera efectivo, estaban tranquilos de que podían adquirir más deudas para entrar en nuevos proyectos de infraestructura y seguir multiplicando la fórmula, que hasta ahora les había funcionado. Además, en poco tiempo se habían abierto un espacio en este selecto mundo de la ingeniería, y en los proyectos complejos contaban con socios solventes y con experiencia que no los dejarían quedar mal. Por eso decían que incursionarían en otros mercados como España, que aspirarían a obras del Canal de Panamá y proyectos en África y Europa del Este.

En las últimas licitaciones sus propuestas eran esperadas con algo de inquietud. En el caso más reciente, la Ruta del Sol, llegaron con una propuesta lánguida. Hubo controversia por el rol del socio chino que presentaron y con el que buscaban darle fuerza a su propuesta financiera.

En el gremio empezaron a caer mal unas prácticas muy polémicas para financiar sus proyectos. La más sonada fue el crédito de 25.000 millones de pesos con plata de la Dirección Nacional de Estupefacientes (DNE), y que dicen iba para la concesión de la vía Bogotá-Girardot; en pocas palabras, financiaron una inversión privada con dineros públicos. Una controversia similar ocurrió con la adquisición de Enertolima, cuando se apalancaron gracias a un crédito de la Financiera Energética Nacional (FEN). Aunque estas actuaciones no son ilegales, dejaron muy mal sabor.

Los enredos en las cuentas vinieron con el crecimiento de sus inversiones en el negocio de la construcción, y más en aquellos donde decidieron irse por propia cuenta y riesgo. Allí aparecen desde proyectos insignificantes para un conglomerado de esta magnitud -como algunos pequeños acueductos regionales, o el reparcheo de un sector de Bogotá-, hasta grandes obras como el tramo de la tercera fase de TransMilenio. De hecho son esas obras en donde están en solitario las que los tienen contra la pared.

En Magangué, por ejemplo, no evaluaron de forma adecuada el impacto que traería sobre el proyecto la mora en los pagos que debían hacerles las administraciones locales, una cifra que no supera los 5.000 millones de pesos; y en la 26 de Bogotá no tuvieron habilidad para sortear una disputa con el IDU sobre los diseños del proyecto. Es así como no cumplieron las expectativas de facturación que tenían, mas sí se vieron forzados a atender sus obligaciones quedando rápidamente sin liquidez. A la "caja atrapada", en activos de los que están tratando de salir, se le sumó "la falta de capacidad" para manejar un monstruo de este tamaño, como lo describe Miguel Nule. Por eso, según Nule, hoy consideran que la mejor opción para ellos es retirarse de la administración del próspero negocio que construyeron, y son herméticos de cuál será la nueva fórmula que aplicarán.

No será fácil este camino. Desde hace varios meses la banca nacional les había prácticamente cerrado las puertas, como lo reconoce Miguel. Y es claro que los bancos no sólo se fijan en la primera página de los periódicos para tomar sus decisiones de crédito, sino que miran directamente los balances y la situación real de las empresas. De ahí que tuvieron que apoyarse en fondos extranjeros de capital. Además, tienen antecedentes de deudas de impuestos en 2008 y 2009, razón por la cual la Secretaría de Hacienda del Distrito ordenó embargarles algunas cuentas a finales del año pasado. Aun si la administración distrital les aceptara la propuesta que hicieron de devolver el contrato de la 26, son varios los temas que tienen por resolver.

El principal yerro de los Nule es que sobreestimaron su capacidad para responder ante su crecimiento empresarial. No están quebrados, pero la situación sí es crítica. La gran habilidad que demostraron los jóvenes Nule para crear un grupo empresarial antes de los 40 años, ahora está puesta a prueba para construir una salida inteligente y sin causarles más traumatismos a los bogotanos.