Martes, 2 de septiembre de 2014

A las grandes ligas

| 2003/02/08 00:00

A las grandes ligas

Con la venta de Calvin Klein, la firma de la barranquillera Violy McCausland confirma su especialización en vender grandes empresas que aún son manejadas por su fundador.

La noticia causó conmoción en el mundo de la moda. El pasado 17 de diciembre, Calvin Klein, una de las marcas más exclusivas en el mundo, fue vendida a Phillips van Heusen, el mayor productor de camisas para hombre en Estados Unidos. A primera vista, la unión parece extraña. Calvin Klein se caracteriza por una capacidad casi ilimitada para crear nuevas tendencias e impulsarlas con audaces campañas publicitarias que bordean el escándalo. La imagen de Van Heusen es casi exactamente la contraria. Es la prenda de vestir básica de precio medio para el estadounidense conservador, quien ve como un riesgo intolerable cualquier cosa distinta a una camisa blanca y un vestido azul a la hora de vestirse para ir a la oficina. ¿Cómo podría desarrollarse una fórmula para que este matrimonio funcionara?

La respuesta a esta pregunta creó otra noticia, pero esta vez en el mundo de las finanzas. El artífice de la negociación, por parte de Calvin Klein, fue un pequeño banco de inversión, Violy, Byorum & Partners (VB&P), que no tenía antecedentes en operaciones con grandes empresas de Estados Unidos, si bien había establecido una reputación por sus transacciones en América Latina. Entre tanto, por parte de Van Heusen había pesos pesados como J.P. Morgan Chase y Lehman Brothers.

En el medio de la banca de inversión de Nueva York fue todo un acontecimiento que VB&P hubiera logrado lo que parecía imposible: convencer al diseñador Calvin Klein y a su socio Barry Schwartz, de vender una empresa que habían construido a lo largo de tres décadas, a partir de una inversión de US$10.000 hecha en 1968 y en la cual nunca había ingresado capital externo. Para Klein, la empresa representa mucho más que dinero: es la entidad que proyecta su nombre ante el mundo y es el vehículo que le permite dar rienda suelta a su creatividad. Es mucho más que un simple negocio. Muchos potenciales compradores se habían acercado a Klein con ofertas, pero él los había rechazado a todos. VB&P, al convencer a Klein de vender, consolidó su reputación como banca de inversión especializada en vender empresas que son manejadas por sus propietarios.

Para VB&P, esta operación implica el paso a un nuevo nivel. La firma (conocida principalmente por los éxitos logrados en América Latina por la barranquillera Violy McCausland y su socia Stormy Byorum supera así su propia reputación y entra en las grandes ligas, como un jugador capaz de cerrar transacciones con empresas de primer orden en el mercado global.

Pero el significado de la transacción va más allá. La venta de Calvin Klein es representativa de una tendencia trascendental. Se trata del choque que se ven obligados a enfrentar muchos fundadores de empresas en esta etapa de transición de la economía mundial. El exceso de capacidad instalada en todos los sectores y los avances en la productividad crean una presión muy grande hacia la consolidación de empresas, para obtener escalas de operación que permitan generar grandes eficiencias. Pocos empresarios fundadores cuentan con los recursos indispensables para llevar a sus empresas hasta tamaños comparables con los grandes conglomerados que hoy dominan la competencia internacional. Sin embargo, esos fundadores no se deciden a buscar socios o a vender, pues basta con que se empiece a visualizar una transacción para que aparezcan duros conflictos emocionales en los fundadores y en las familias, y los procesos se bloquean.

Donde hay ineficiencia, sin embargo, hay posibilidades de negocio. Precisamente, el arte de VB&P ha sido identificar la importancia de esta tendencia en forma temprana y desarrollar una capacidad muy fuerte en un área que pocos manejan: las transacciones con empresarios fundadores.



Se vendió Calvin

Para Calvin Klein, vender o conseguir un socio se había convertido en una necesidad ineludible. La marca Calvin Klein es una de las más apreciadas en el mundo de la moda. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo del negocio, estaba rezagada. Ralph Lauren, y Tommy Hilfinger, dos competidores, salieron a bolsa, trajeron nuevos y experimentados ejecutivos y lograron acelerar su crecimiento en ventas y utilidades. Entre tanto, Calvin Klein se mantuvo como una empresa cerrada y se quedó atrás frente a su potencial.

Aunque a primera vista sorprende, la transacción con Van Heusen ofrece claras ventajas para ambas partes. La marca Calvin Kein adquiere el respaldo de una gigantesca operación de producción y distribución, con amplio acceso a capital, que le permitirá extenderse rápidamente en el mercado al detal con nuevas tiendas, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Por su parte, Van Heusen amplía su campo de acción más allá de las camisas de hombre y entra con pie firme en las grandes ligas de la moda en Estados Unidos. De acuerdo con Bruce Klatsky, el presidente de Phillips van Heusen, el plan es entrar en los próximos dos años en los mercados de ropa deportiva para hombre y mujer. La compra "abre una oportunidad de negocio de US$1.000 millones", afirma Klatsky.

Para que el negocio ocurriera, sin embargo, había que construir confianza entre las dos partes. Calvin Klein no vendería su marca si tuviera el temor de que el nuevo dueño podría deteriorar su valor en el mercado. De hecho, en el pasado Klein ha defendido su marca con pasión. En el año 2000 impuso una demanda contra Warnaco Group, la empresa que adquirió las licencias de su línea de jeans y es dueña de la marca Calvin Klein para ropa interior, pues consideró que el licenciatario estaba perjudicando la marca al utilizar descuentos masivos y puntos de venta no autorizados, prácticas que, en palabras de Klein, eran casi equivalentes a una "falsificación" de la marca y a un "cáncer" para su valor e integridad. La disputa terminó en un arreglo por fuera de la corte, por una suma que no fue revelada.

Para superar ese temor era crucial, por una parte, desarrollar una relación entre Klein y Klatsky y, por otra, establecer unos términos para la transacción que le permitieran a Klein sentirse confiado, a pesar de vender el 100% de la empresa.

En estas dos áreas, VB&P realizó un aporte crítico. Stormy Byorum tenía una relación desde tiempo atrás con Klein. "En 1993 habíamos hecho una transacción muy grande, cuando yo trabajaba en Citibank, y titularizamos el ingreso futuro de las licencias sobre el negocio de los perfumes de Calvin", dice Byorum. "Los vendimos a Unilever y le ayudamos a Calvin a salir de un problema que tenía con una financiación en bonos basura".

Según reportes de la prensa de Estados Unidos, Calvin Klein había intentado vender la empresa en 1999, por cerca de US$1.000 millones. Aunque hubo interés de varios compradores potenciales, la transacción no se materializó y Klein decidió suspender la oferta de su empresa.

En el año 2002 volvieron a aparecer compradores interesados. Warnaco, el licenciatario de las líneas de jeans, que había entrado en un proceso de bancarrota en 2001, se aproximaba a salir de él. Las firmas que estaban interesadas en adquirir a Calvin Klein empezaron a mirar a Warnaco como una opción atractiva para comprar. No solamente Van Heusen examinó esta posibilidad, sino que al parecer también lo hizo VF Corp. Van Heusen llegó a la conclusión de que no tenía sentido adquirir los activos de Warnaco a menos que lograran comprar Calvin Klein primero, dado el extremo control que esta firma tiene sobre los acuerdos de licenciamiento.

El desarrollo de la relación entre Calvin Klein y Bruce Klatsky fue la clave para que se hiciera transacción. "Klatsky llevaba tres años pensando en este negocio", dice Stormy Byorum. "Cuando los dos se conocieron, desarrollaron rápidamente una relación muy estrecha. Bruce Klatsky también es un emprendedor, una persona que vive y respira por el negocio de la ropa, como Calvin". La química entre los dos se desarrolló rápidamente. "Mientras más nos conocíamos, más me atraía la idea. Este es uno de los momentos más excitantes de mi vida", dijo Klein en una entrevista realizada después de que se reveló la transacción.

En forma paralela al desarrollo de una confianza entre las partes, se trabajaron los términos de la transacción. En el acuerdo final, Calvin Klein y su socio reciben US$400 millones en efectivo y cerca de US$30 millones en acciones de Phillips van Heusen. Adicionalmente, se pactaron unas regalías que dependen de los resultados futuros en ventas de la marca Calvin Klein, los cuales podrían representar cerca de US$300 millones más.

La marca se mantendrá como una división independiente dentro de Phillips Van Heusen, y seguirá siendo dirigida por Tom Murry, su actual presidente. "Bajo ninguna circunstancia disminuiremos la integridad de la marca ni su posicionamiento", declaró Klatsky. "Tenemos presupuestos muy agresivos para publicidad, personal y diseño con este objetivo".

Por su parte, Calvin Klein se convierte en un importante accionista de Phillips van Heusen y conserva funciones importantes como consultor, lo mismo que responsabilidades en la creatividad, el desarrollo de la marca y la ejecución de los desfiles de alta moda. Allí mantiene un reto empresarial, que se expresa en los ingresos futuros atados a las ventas de la marca Calvin Klein.

"Lo importante es que se encontró el comprador correcto", dice Stormy Byorum. "El negocio deja a Calvin libre para hacer lo que realmente quiere hacer, cosas como diseño y publicidad, al tiempo que la administración queda a cargo de expertos. Esto permitirá que el negocio Calvin Klein sea tan grande como la marca Calvin Klein".



El dilema del fundador

"Las compañías manejadas por el empresario fundador son diferentes de las manejadas por administradores profesionales", dice Violy McCausland. "El fundador es alguien que tiene una visión muy poderosa, que nunca es enteramente objetiva, sino que buena parte de ella es intuitiva y emocional. La propiedad es algo intensamente pasional".

Esto hace que para los empresarios fundadores sea difícil leer la verdadera situación de sus empresas cuando las amenazas vienen de afuera, y que sea también difícil evaluar las salidas. No solamente hay que encontrar una solución satisfactoria desde el punto de vista estratégico y financiero, sino que se les debe dar respuesta a las profundas necesidades emocionales del fundador, que pueden ser muy variadas. Muchas veces no se trata simplemente de preservar su imagen, sino de otros factores. El factor crítico de éxito para una firma como VB&P es ofrecer soluciones que atiendan esas prioridades emotivas y al tiempo sean propuestas financieras atractivas.

"Cuando Gustavo Cisneros empezó a buscar la venta de su embotelladora en Venezuela, yo le dije que no estaba de acuerdo", dice Violy McCausland, en referencia a una de sus más famosas transacciones. "La circunstancia era muy poco favorable y habría que vender barato. Sin embargo, él tenía una motivación muy fuerte. Estaba preocupado porque su padre había muerto joven, su abuelo había muerto joven, y él se estaba acercando a una edad en la que sentía un gran riesgo. Temía que si él moría no les estaría dejando liquidez a sus herederos, y además ninguno de ellos estaba interesado en manejar la empresa".

"Al final, tuvimos que aceptar el objetivo del cliente. Nuestro trabajo fue ofrecerle la mejor solución para lograr ese objetivo. Lo esencial era no vender inmediatamente. Así, se llegó primero a un joint venture con Coca-Cola, que elevó el branding de la empresa. Luego hubo una fusión con Panamco, una empresa que aportaba efectivo y acceso a los mercados de capital. Finalmente, se llegó a una compra por Femsa, que permite la salida de Cisneros en las mejores condiciones posibles. Lo que hicimos fue ayudarle a lograr su objetivo", afirma McCausland.

El dilema del fundador afecta a un gran número de empresarios en América Latina y en Colombia. Muchos de ellos se rehúsan a aceptar esta realidad y ni siquiera examinan los diferentes escenarios que los esperan.

El éxito de VB&P en la región demuestra que allí hay grandes oportunidades para generar valor, pero hay que enfrentar el tema de una manera que muchos considerarían poco convencional, al buscar salidas racionales financieramente, pero que también atiendan a la intuición y la carga emocional que traen los empresarios. Esa es la verdadera naturaleza del problema, y solo así es posible encontrarle soluciones efectivas.

¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

Ventana Modal

Este contenido se reemplaza via ajax por el del html externo.

×

Ventana Modal

Este contenido se reemplaza via ajax por el del html externo.

×