Sábado, 21 de enero de 2017

| 1993/09/06 00:00

EJECUTIVOS DE HOY

EJECUTIVOS DE HOY

Del dicho al hecho.
PLANEAR, COORDINAR, ORGANIZAR, controlar y decidir son las actividades que sirvieron al industrial francés Henry Fayol para caracaracterizar el trabajo de los gerentes en 1916 y que, aún hoy, 77 años después, son consideradas inherentes al desempeño directivo en cualquier organización.
Pero... ¿es la labor de los altos ejecutivos de hoy lógica y secuencial? ¿Se desarrolla por etapas? ¿Ellos planean con papel, lápiz y lujo de detalles los resultados? ¿Coordinan conscientemente los sistemas de información? ¿Controlan uno a uno los procesos?
La respuesta a estos interrogantes es, en el 99.9 por ciento de los casos de la vida real, un rotundo no. Algunos investigadores primero, y más recientemente importantes escuelas de administración y centros de desarrollo de la creatividad han reconocido que los gerentes generales y los gerentes de división de las empresas seguramente planean, coordinan, organizan y controlan para tomar sus decisiones, pero que los límites entre una y otra tarea no son claros y que el orden y la profundidad pretendida por los viejos maestros al enseñar a sus alumnos de administración la teoría clásica fayolista, no tiene eco fuera de los salones de clase.
Henry Mintzberg, licenciado en Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y actual profesor Bronfman de Gerencia en la Universidad Mc. Gill de Canadá fue uno de los primeros en proponer que existía un abismo entre lo que el directivo debe hacer -Fayol- y lo que realmente hace. Y claro, que establecerlo y empezar a enseñar administración con un poco más de sinceridad, era un paso adelante en la tarea de gerenciar mejor.
Lo más curioso es que el artículo de Mintzberg que inauguró esta nueva propuesta apareció sólo 60 años después de que Fayol estableciera el "deber ser" del trabajo administrativo. Concretanemte en 1975, en Harvard Bussines Review y con el sugestivo título The Manager,s job: folklore y fact. Hasta entonces, las voces que pedían un acercamiento empresa-academia no se habían escuchado con suficiente fuerza.
Para enfrentar los mitos sobre la dirección con los hechos reales, Henry Mintzberg, cronómetro en mano, acompañó en su labor diaria a algunos ejecutivos de importantes empresas norteamericanas y el resultado fue tan novedoso y creó tal polémica alrededor de los procesos que hay detrás de la toma de decisiones que la nota se hizo acreedora al Mc- Kinsey Award. A continuación, SEMANA presenta algunos de los resultados que revela el controvertido estudio para que los ejecutivos de hoy en Colombia determinen hasta qué punto se aplican a su caso particular.

Puro cuento?
Según Mintzberg, existen cuatro grandes mitos en torno al trabajo de los altos ejecutivos. ¿ El primero ? Que el directivo es siempre un planificador reflexivo y sistemático. En su estudio establece que la brevedad, la variedad y la discontinuidad caracterizan el acelerado ritmo que enfrentan los gerentes a Ia hora de tomar decisiones. La necesidad de actuar, más que la reflexión, es la marca distintiva de su trabajo.
El cronómetro arrojó pruebas irrefutables: Ia mitad de las actividades diarias de los cinco directores generales estudiados en profundidad se desarrollaron en menos de nueve minutos y sólo el 10 por ciento de ellas sobrepasaron la hora.
Adicionalmente, Mintzberg recuerda que otro estudio, Ia revisión de las agendas de 160 e jecutivos medios y altos en Gran Bretaña, demostró que trabajan máximo durante media hora en cada asunto sin interrupción, y eso cada dos días.
Hasta ahora las investigaciones realizadas en distintos lugares del mundo no han revelado patrones importantes en la forma como los directivos programan su tiempo. Por el contrario, parece que pasan de un asunto a otro según las necesidades que se vayan presentando.
Y aún hay más... Comunmente se piensa que un alto ejecutivo eficaz no realiza tareas de rutina. Su trabajo es planificar y delegar. Sin embargo, Mintzberg comprobó que los directores sí invierten una parte apreciable de su tiempo en negociaciones un tanto rutinarias, ceremonias propias de la cultura de su organización y compromisos sociales de media envergadura de donde extraen los mensajes orales que enlazan a la organización con el entorno.
Información "blanda"
Otro punto clave reformulado en ~The Manager,s job:folklore and fact es el de la información. La tradición enseñaba que esta llegaba ordenada de los mandos medios al gerente, resumida y por escrito. Pero cuando el autor del mencionado artículo revisó los canales que utilizan los ejecutivos para recolectar datos encontró que las llamadas, las reuniones programadas y no programadas y los paseos de información eran sus preferidos.
Es claro, siguiendo el estudio, que la balanza se inclina hacia los medios orales y también hacia la llamada información "blanda". Datos sueltos, murmuraciones e incluso especuladones, son recibidas permanentemente por los directivos que las procesan -hay que decirlo- a veces de manera no muy consciente.
"Es más fácil entender la situación competitiva -señala Mintzberg, justificando los resultados de su estudio- cuando se sabe que uno de los clientes importantes fue visto jugando golf con el principal competidor, que esperar a leer una reducción espectacular de las ventas en el informe del siguiente trimestre".
Y aquí no termina el asunto. El hecho de que el medio más usado para recolectar información sea el oral tiene sus implicaciones. Una de ellas es que el único conocedor del panorama total de la información es el directivo. Pero él no puede ser considerado un banco ambulante de datos, pues ni siquiera recuerda cifras o nombres y en su mente no permanecen por mucho tiempo los datos que sirvieron para llegar a las más importantes conclusiones. Por lo anterior, algunas decisiones no son delegables . "No se trata de pasarle a alguién el dossier -señala Mintzberg-, el directivo tendría que tomarse el tiempo de "volcar la memoria"..." . Y este es un trabajo que generalmente no se justifica.
Como tampoco es muy lógico que el gerente dedique su tiempo a la permanente actualización de los datos operativos. Lo que hace cuando los necesita es, simplemente, tomar el teléfono, llamar a su colaborador más inmediato en el área y pedirle un "imput" de información.

El papel del estatus
Otro de los aspectos de la dirección que no fue considerado hace 70 años por Fayol es el de las implicaciones de la posición de directivo. Sus relaciones interpersonales le facilitan el acceso a información privilegiada y por eso él tiene que asumir algunos roles adicionales a los ya conocidos, y limitados en la práctica, planear, coordinar, organizar, controlar y decidir.
En su estudio, Mintzberg identifica 10 papeles básicos para los gerentes. Tres de los más importantes son el de cabeza visible, el de enlace y el de líder.
En los casos seguidos por el autor, un promedio del 12 por ciento del tiempo era dedicado a las relaciones sociales y un 17 por ciento al correo recibido en relación con el cargo. Además, como el directivo conoce, aunque no siempre exprese los puntos de vista de sus subalternos respecto a los asuntos operativos, parte de su trabajo también está en animar, reconciliar y presentar alternativas de las visiones de todos respecto a lo que deben ser las necesidades personales de los miembros de la organización. Aquí está, para Mintzberg, la clave del liderazgo.
Pero los gerentes no sólo establecen contactos hacia abajo en la cadena vertical de mando. Mintzberg comprobó que ellos pasan gran parte de su tiempo con personas externas a sus unidades de trabajo, lo que -señala él- contrasta enormemente con el poquísimo tiempo que comparten con sus propios superiores. En este trabajo de enlace, obtienen información que van procesando de manera poco consciente para tomar decisiones.
El creativo trabajo de Henry Mintzberg no tiene, de ninguna manera, un carácter prescriptivo. No hay recetas allí. El sólo presenta lo que vio y su interés no es clasificar esos comportamientos en positivos o negativos. Sencillamente, así funcionan las organizaciones y lo único que el autor quiere enfatizar -lo repite una y otra vez a lo largo de este articulo es que la brevedad, Ia fragmentación la comunicación oral tienen hoy un papel más importante en la toma de decisiones que el que siempre se creyó. -

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