Miércoles, 7 de diciembre de 2016

| 2007/04/28 00:00

El número 1

Posiblemente no hay mayor responsabilidad empresarial en Colombia que ser el presidente de Ecopetrol. SEMANA vio en vivo y directo cómo Javier Gutiérrez asume ese inmenso reto.

El número 1

El día del presidente de Ecopetrol empieza de noche. A las 5:20 de la mañana, Javier Gutiérrez Pemberthy llega a trabajar al Edificio Teusacá, ubicado en la carrera séptima con calle 39, en Bogotá. Está oscuro y hace frío. En medio de la penumbra, entra escoltado por una moto y dos guardaespaldas que van en la parte de atrás de una camioneta Toyota verde blindada. Del puesto del copiloto se baja Gutiérrez. Está vestido con un pantalón y una camisa de jeans, unas botas cafés y una chaqueta a cuadros. Lleva un maletín en una mano y una bolsa con todos los periódicos. Hace menos de 10 minutos que salió de un hotel al norte de Bogotá, donde vive desde el pasado 22 de enero, cuando asumió la presidencia de la empresa más grande del país y tuvo que venir a Bogotá, después de renunciar a su cargo de más de 15 años como gerente de Interconexión Eléctrica S. A. (ISA), en la ciudad de Medellín.

Quizá por pasar tanto tiempo entre antioqueños fue que este bogotano se volvió tan paisa. Saluda a todo el mundo de mano, incluidos escoltas y celadores, y a la mayoría los llama por su nombre. Su sencillez es tal, que a veces parece un empleado más. No deja que nadie le cargue sus cosas y como cualquier cristiano, se somete a todas las medidas de seguridad: pasa por los rayos X, pone sus cosas en una banda magnética y hasta saca del bolsillo su carné de empleado de Ecopetrol para poder abrir la puerta.

Al ascensor se monta acompañado de un escolta de la Policía. Se baja en el piso octavo. Allí queda su oficina temporal. Es temporal porque están remodelando el edificio principal de Ecopetrol, ubicado en la carrera 13 con calle 36, para volverlo antisísmico. De manera que le toca trabajar en el edificio Teusacá, donde tradicionalmente ha quedado la división de transporte de la empresa. Allí deberá permanecer como mínimo dos años, hasta cuando la otra sede esté lista "¿Será que llegaré a conocer esa oficina?", pregunta con algo de risa.

El despacho es muy pequeño. Son apenas 4 x 5 metros, donde a duras penas caben un escritorio y una mesa redonda. No hay televisores, ni sofás, ni comedores. Mucho menos sitios para recibir a los invitados o un minibar. A decir verdad, no parece la oficina del presidente de la empresa más grande del país, con ventas en 2006 por 18,4 billones de pesos, 12 billones más que la segunda. Lo único que hay de decoración es un bonsái, y sobre una pared blanca, una imagen de una Virgen y de un Cristo, lo único que trajo de Medellín a Bogotá. Las compró hace 16 años, justo cuando lo nombraron gerente de ISA, en plena época del apagón. Desde entonces las lleva a todas partes.

Esa austeridad -tan inusual en el mundo de los negocios- es típica de Javier Gutiérrez. Detesta los cocteles y la vida llena de lujos. Por eso, una de las cosas a las que no ha podido acostumbrarse de su nuevo trabajo es a andar con escoltas. A otras, en cambio, ya les cogió el tiro: mientras amanece, por ejemplo, firma documentos que hay sobre su escritorio y, al mismo tiempo, contesta los correos electrónicos que le llegaron durante las cuatro horas que estuvo fuera. Y es que así como este hombre llega a trabajar de noche, también sale de trabajar de noche, o mejor, de madrugada: alrededor de la una de la mañana.

El reloj de pie que está afuera de su oficina marca las 6 de la mañana. Es hora de la clase de inglés. Entra a su oficina un jamaiquino, alto, moreno, con gafas, vestido de gris. "Siempre he practicado el inglés, pero ahora lo necesito más que nunca, porque esos petroleros no hablan otra cosa", aclara Gutiérrez. Y no exagera. Hace apenas unas semanas, por ejemplo, le sirvió de traductor a David Stangor, presidente de la Oxy en Colombia, durante una visita al campo de Cira-Infantas. Este campo, ubicado en el Magdalena Medio, en el municipio de El Centro, a menos de 20 kilómetros de Barrancabermeja, fue el primer descubrimiento de petróleo en Colombia, por allá en los años 20 del siglo pasado. Durante esa visita las dos empresas hicieron una alianza para aumentar la producción de ese campo.

El profe de inglés saca un CD y lo pone en una grabadora que trajo entre brazos. La lección de hoy es sobre "cultural business". Mejor dicho, sobre cómo no embarrarla haciendo negocios en otro país. Una voz en off plantea el supuesto problema: "Un ejecutivo estadounidense viaja a Japón y lo invitan a comer. ¿Debería darles un regalo a los anfitriones? ¿Qué tipo de regalo? ¿Flores o chocolates? ¿envueltos o sin envolver?", pregunta la grabación mientras Gutiérrez, concentrado, observa a través de la ventana la carrera séptima y una parte de la Universidad Javeriana. Siempre ha sido un alumno aplicado. Desde cuando estudió ingeniería civil en la Universidad de los Andes, hasta cuando hizo una maestría en ingeniería industrial, con énfasis en estadística e investigación de operaciones, en la misma universidad. Igual de juicioso fue en la especialización en finanzas en la Universidad Eafit de Medellín, y durante el tiempo que estuvo en la gerencia general de ISA, donde trabajó compulsivamente todos los fines de semana. Por eso no es raro que a las 7 de la mañana de un viernes, cuando medio país apenas se está despertando, el presidente de Ecopetrol ya haya firmado documentos, revisado su correo electrónico y hasta tomado clase de inglés.

La primera en entrar a la oficina del presidente es la directora de informática de la entidad, con quien se reúne por cerca de 20 minutos. La siguiente en la fila es Martha Sofía Serrano, directora de soporte a presidencia y junta directiva quien, en últimas, cumple las funciones de secretaria general. En medio de la reunión recibe una llamada de la gerente administrativa de la empresa, Astrid Álvarez, la ex gerente del Acueducto de Bogotá.

Van a ser las 8 de la mañana y es hora de partir hacia el Edificio Casa de España, ubicado a unas 10 cuadras. Allí se reúne una vez por semana con los diferentes departamentos de la empresa. La idea es contarles, a uno por uno, la estrategia de Ecopetrol para los próximos años.

El turno de hoy es para el área de transporte. Esta división es la encargada de manejar y operar las 56 estaciones de Ecopetrol por las que pasan los tubos de los oleoductos y gasoductos. Después de cantar el himno nacional y de un breve saludo de bienvenida por parte de uno de los ingenieros, se proyecta un video sobre seguridad industrial. Se trata de un cortometraje que recuerda las 13 reglas de seguridad que todo empleado de Ecopetrol debe cumplir a todo momento. El año pasado, unas 127 personas de la empresa sufrieron accidentes incapacitantes por no acoger esas reglas -una cifra muy alta para la industria petrolera- y ahora todos los esfuerzos de la administración están enfocados hacia eso.

Finalizado el video, comienza la presentación de Javier. Su charla se llama 'Marco estratégico de Ecopetrol y retos a 2011'. A primera vista parece un predicador religioso: se baja de la tarima, coge el micrófono, camina entre los 106 asistentes y empieza a hacer preguntas a quemarropa a diestra y siniestra. "¿Sabe usted cuánto va a ser la producción de crudo este año? ¿Tiene idea de cuánto serán los ingresos? ¿Conoce cuál será el valor del Ebitda este año? El silencio en el auditorio es absoluto. Al parecer, nadie tiene ni idea de nada. Entonces Gutiérrez, con una voz fuerte y profunda, les dice a los asistentes "Si ustedes no saben cuánto deben ser los resultados, ¿cómo van a hacer entonces para trabajar para conseguirlos?".

Para eso justamente es que está Javier Gutiérrez allí: para decirles a dónde es que hay que llegar. Y, claro, qué hay que hacer, para jalar todos para ese mismo lado. Con una habilidad asombrosa para decir las cosas complejas de una manera muy sencilla, les explica brevemente su sueño: convertir Ecopetrol en una empresa internacional de petróleo y gas altamente competitiva. En números, eso significa crecer la producción de crudo en un 8 por ciento cada año, estar presentes en 20 países, tener operaciones en tres y cuatro idiomas y, ojalá, estar perforando pozos las 24 horas del día.

No es una tarea fácil. Mucho menos si se tiene en cuenta la creciente competencia a la que se viene enfrentando Ecopetrol desde el año 2003, cuando dejó de ir en coche y empezó a competir en igualdad de condiciones con las otras empresas petroleras. Actualmente, de los 76 pozos exploratorios que se están perforando en Colombia este año, Ecopetrol está en alianza con sus asociados en 26. En otros 13, lo está haciendo en forma directa. Eso significa que la empresa estatal está participando en apenas el 33 por ciento de los proyectos de exploración que se desarrollan hoy en el país.

Aunque el presupuesto de Ecopetrol para este año es de 2.065 millones de dólares, el más alto en toda la historia, esa plata no le alcanza para hacer más inversiones aquí, ni mucho menos en otro país. Tampoco es suficiente para enfrentar la creciente competencia de las multinacionales que, además de todo, le están robando el mejor talento humano. El año pasado, unas 98 personas de alto nivel de Ecopetrol renunciaron para irse a trabajar a otras empresas petroleras. El canibalismo es aplastante.

Esa es, precisamente, una de las razones por las cuales Javier Gutiérrez pretende sacar a la Bolsa hasta el 20 por ciento de las acciones de la compañía. Por ser estatal, por ley, Ecopetrol no puede aumentar los costos laborales por encima de la inflación. Es decir, está atada de manos para subirle los salarios a la gente más allá del costo de vida. En cambio, si sale a Bolsa y vincula capital privado a la empresa, se convierte en una sociedad mixta. Esta figura jurídica le permite tener autonomía financiera y presupuestal. Y eso le da luz verde para subir los sueldos y retener a la mejor gente.

La otra ventaja es que le permite endeudarse. Bajo el esquema actual, Ecopetrol no puede tomar créditos porque está atada a las cuentas fiscales de la Nación, de tal suerte que cualquier deuda que adquiera la empresa afecta directamente los compromisos del gobierno en esta materia. Como no se puede endeudar, tampoco puede conseguir recursos frescos para hacer más inversión. Y sin esa plata, difícilmente va a encontrar nuevas reservas.

Afortunadamente, ese círculo vicioso se puede romper vinculando capital privado a la empresa y convirtiéndola en una sociedad mixta. Ser una empresa mixta, dice Gutiérrez, le va a permitir a Ecopetrol cortar el cordón umbilical que tiene con el gobierno. Y eso le da un montón de ventajas: mayor independencia en la toma de decisiones, mejores posibilidades de competir con las multinacionales y nuevos recursos para inversión. Estos van a salir vía un mayor endeudamiento y vía la colocación en Bolsa del 20 por ciento de las acciones. Este último negocio podría estar alrededor de los 4.000 millones de dólares, dependiendo de lo que establezcan los banqueros de inversión contratados para tal fin hace dos semanas: JP Morgan, Credit Suisse y Bancolombia.

El asunto es tan grande, les dice Gutiérrez, que es posible que el espacio del mercado bursátil colombiano no sea suficiente para colocar la totalidad de las acciones. Por eso, si bien en las dos primeras rondas serían en el país, la tercera se haría en la Bolsa de Nueva York. "Esa plata que la gente nos va a entregar tenemos que hacerla producir. Hay que darle rentabilidad a la gente, mucho más que si se deja la plata en un banco donde no hay riesgo", agrega.

Al escucharlo no cabe duda de que esa es la principal razón por la cual Javier Gutiérrez está hoy en Ecopetrol. Él fue el encargado de llevar a cabo la capitalización de ISA a través de la emisión de acciones, que logró conseguir unos 100.000 inversionistas particulares. No hay un proceso en Colombia más parecido a lo que quiere hacer Ecopetrol. Y la llegada de Gutiérrez es la primera garantía de que el proceso será realmente una democratización accionaria, y no simplemente la venta a un socio estratégico.

"Si otros han podido hacerlo, ¿por qué nosotros no podemos?", pregunta en tono enfático el presidente de Ecopetrol. Quizá se refiere al caso de Petrobras, una de las compañías petroleras más importantes de la región y el mundo, que desde cuando salió a Bolsa y dejó de ser una empresa estatal del Brasil, comenzó el camino de la internacionalización que la ha llevado al éxito. "El mercado de valores es un juez implacable. Todo lo bueno y malo que usted haga se ve reflejado inmediatamente en el precio de la acción. Por eso nuestra obligación es decir siempre la verdad y darle toda la información al público".

En las palabras de Gutiérrez se percibe un presidente de Ecopetrol hablando como parte de una empresa, más no de un gobierno. Esa es quizá la principal diferencia con el anterior presidente de la entidad, Isaac Yanovich. Aunque Yanovich empezó la transformación de Ecopetrol, siempre fue evidente su cercanía con el Presidente. Tanto es así, que asistía a todos los consejos de ministros, sin tener por qué hacerlo.

Otra historia es la de Javier Gutiérrez, a quien la gente parece percibir como un empleado más de la empresa. De hecho, antes de finalizar la conferencia, una señora tomó el micrófono y le dijo delante de todos los asistentes: "Desde que usted llegó a Ecopetrol, a todos se nos ha bajado mucho el nivel de estrés". Esa misma simpatía la despertaba Gutiérrez entre la gente de ISA. No sorprende, por eso, que el día en que se fue, todos los empleados salieran a despedirlo llorando con pañuelos blancos, en medio de aplausos.

A las 12:40 del día se termina la reunión con la gente del área de transporte, no sin antes haber estampado cada uno de los asistentes su huella y su firma sobre unas carteleras que están pegadas en la pared. La idea, con este ejercicio, más de carácter simbólico, es que cada uno se comprometa con las metas de la empresa a futuro y trabaje para lograrlas.

La siguiente parada es la planta de Mansilla, en Facatativá, un pueblo a una hora y media de Bogotá. Construida en 1958, se trata de una de las estaciones de transporte de gasolina más grandes del país. Por ahí pasa toda la gasolina que llega a Bogotá, y un 55 por ciento de la que consume todo el país. El combustible llega de Barranca, donde queda la refinería más grande de Ecopetrol, y luego se manda hasta la localidad de Puente Aranda, al centro-occidente de la capital.

Antes de comenzar la visita, le dan a Gutiérrez un breve tour por la escuela de capacitación contra incendios. Chorros a presión, simuladores de llamas, aparatos para prevenir que los tanques exploten hacen parte de la exuberante vegetación de la sabana cundinamarquesa. Después, viene el almuerzo. Como cualquier empleado, Gutiérrez se sienta con unos 15 trabajadores de la empresa a comer fritanga, en medio de unos troncos de madera dispuestos para ello bajo una enorme roca. Y una vez más, en medio de tanta sencillez, no parece que fuera el presidente de la empresa más grande del país.

A las 3:15 de la tarde comienza la inspección a la planta. Mansilla tiene capacidad para 500.000 barriles de gasolina, lo que la convierte en uno de los centros de almacenamiento de combustible más grandes del país. De allá se envían diariamente unos 80.000 barriles a Bogotá, de los cuales unos 650 barriles se pierden por hurto de combustible, lo que en plata blanca se traduce en una pérdida de 25 millones de dólares al año.

Nicolas Castaño, el gerente de la planta, enseña las instalaciones: son 10 tanques de almacenamiento rodeados por tubos de todos los colores, dependiendo del combustible que lleven dentro: propano, butano, diesel, gasóleo, gas natural, etc. La planta es operada por dos trabajadores por turno, desde el centro de operación remota. Allí están ubicadas unas pantallas y unos monitores ultramodernos donde se observa el estado de cada una de las tuberías. Las válvulas se operan a control remoto, con un sólo clic. Y se abren y se cierran en una fracción se segundo en caso de incendio. "Al producto que más le tenemos respeto es al propano, porque no da tiempo de nada", le dice al presidente de Ecopetrol uno de los operarios.

Básicamente, lo que hace Mansilla es recibir, medir, organizar e impulsar el combustible que llega desde la refinería de Barranca. Hacer eso cuesta al año unos 1.800 millones de pesos, incluidos el mantenimiento de la planta y el soporte eléctrico y mecánico. E incluido también el mantenimiento de los famosos 'marranos', unos aparatos que van por entre la tubería limpiándola y detectando problemas. Se llaman marranos en Colombia y en todo el mundo porque siempre llegan sucios.

La planta tiene un museo donde hay una maqueta con todo el proceso de la comercialización del petróleo: desde la compra de tierras hasta la construcción del oleoducto y la estación de bombeo. En el museo también hay reliquias de todo tipo, como cadenas y anclas de plataformas marineras, rocas geológicas y hasta aparatos para el hurto del crudo.

Son las 5:30 de la tarde y aún faltan dos horas más de regreso a Bogotá. A las 7:30 de la noche llega otra vez Javier Gutiérrez a su oficina. Esta vez, entra a dos reuniones con la secretaria general y un par de vicepresidentes. El cerro de papeles que está sobre su escritorio es tres veces del tamaño del que estaba esta mañana. Lee algunos de ellos, firma otros más y revisa de nuevo la interminable lista de correos electrónicos. "Doctor, que se le hace tarde, que va a perder el avión", le dice uno de los escoltas a las 9:20 de la noche. En 10 minutos tiene que estar en el puente aéreo para coger el último vuelo a Medellín, donde le esperan su esposa Ana Marina, con quien está casado desde 1980, y sus dos hijos de 16 y 18 años.

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