El verdadero capital

Pocas empresas tienen tanta tradición en el país como la Cervecería Bavaria S. A. De la mano de su fundador, don Leo S. Kopp, el 4 de abril de 1889, nació el primer gran complejo industrial del país. El buen don Leo, quien murió en 1927, dejó tan buenos recuerdos, que aún hoy cientos de parroquianos le hablan al oído a la estatua suya que adorna su mausoleo en el Cementerio Central. Le piden favores de todas clases y , a juzgar por la afluencia de público, el viejo teutón suele quedarles bien.

Muchos millones de litros de cerveza y casi 120 años después, quien asume el papel del venerable Kopp es, de nuevo, una persona de origen alemán, aunque surafricano de nacimiento. Ha pasado un año largo desde cuando SABMiller adquirió el control de Bavaria S. A., y su presidente, Carl Lippert, está muy feliz. Sobre todo porque la empresa está presentando los resultados esperados en mucho menos tiempo del previsto. Y porque la columna vertebral de su estrategia en el país, que tiene que ver con las relaciones de la empresa y sus trabajadores, es un éxito total.

Al hombre se le nota que está contento. Cuando SEMANA le propuso hablar de su experiencia en este período, no sólo accedió de inmediato, sino que se ofreció a venir hasta la sede de la revista. Y el ejecutivo (que se describe como un ciudadano del mundo) llegó con puntualidad británica. Habló con entusiasmo, como alguien que tenía mucho qué decir y muy poco tiempo. Como quien no describía un trabajo, sino una afición. Esa afición absorbente que es para él dirigir a una empresa como Bavaria, con la mira en sacar adelante los objetivos que se planteó su casa matriz al hacer una cuantiosa inversión en Colombia. Esa afición de enfrentar un reto personal que, es evidente, lo tiene encantado.

Pero eso no es, ni mucho menos, lo que más le ha gustado de hacerse cargo de la filial colombiana de SABMiller. Son muchos los aspectos de trabajar en este país que le han impresionado. Uno de ellos es la cultura del trabajo que encontró en Bavaria. Para él, cuya última escala en su carrera de ejecutivo internacional había sido Polonia, y antes de eso, Hungría, el contraste no pudo ser mayor. Recuerda que esos países pertenecieron al bloque soviético y, como tal, sus habitantes apenas salían de muchos años de herencia comunista, condicionados por el sistema totalitario. Habían vivido en un ambiente negativo para la iniciativa individual y para la comunicación abierta entre los integrantes de una organización. Por eso, sobre todo en Hungría, aunque había gerentes relativamente buenos, encontró una sociedad cerrada e impenetrable, lo que no sólo se traducía en poco contacto humano con los locales, sino en una cultura empresarial poco dinámica.

De ahí que el contraste de llegar a trabajar en Colombia ha sido una experiencia que no duda en calificar de abrumadoramente positiva. Para su sorpresa, porque advierte que no lo esperaba, encontró gente maravillosa, hábil, educada, leal y conocedora de sus temas. "Además, son apasionados en lo que hacen, ¿qué más se puede pedir?", concluye. Tanta ha sido la sorpresa, que no duda en afirmar que asumir la presidencia de Bavaria ha sido un placer absoluto, y "el trabajo más fácil que he tenido".

Como consecuencia, Lippert cuenta que ha podido poner en práctica sus proyectos al doble de la velocidad que esperaba y los resultados se han visto del mismo modo. Tanto, que su primer año fiscal, finalizado en marzo, terminó con cifras superiores en más del 50 por ciento a las que estaban previstas en los cálculos hechos en el due diligence antes de la adquisición de la empresa. Lippert no duda en afirmar que buena parte de ese éxito se debe a la excelente disposición para trabajar no sólo de sus ejecutivos, sino de sus empleados en todos los niveles.

Y la verdad es que, más allá de sus palabras, la nueva administración de Bavaria tiene claro que sus objetivos van mucho más allá de seguir siendo la empresa líder en el campo de las cervezas en Colombia. Los nuevos administradores consideran que con el material humano del que disponen pueden llegar mucho más lejos que las expectativas más optimistas.

SABMiller quiere desarrollar al máximo esas potencialidades teniendo en cuenta que Bavaria es, de acuerdo con las encuestas, la empresa más admirada por los colombianos. El presidente afirma que uno de los aspectos más importantes del documento que contiene la visión de la empresa es llegar a ser, y a ser vista, como el mejor lugar para trabajar en Colombia. Es decir, lograr superar a Ecopetrol en ese campo.

Para ello, su administración está empeñada en mejorar las relaciones laborales. Lo que no es difícil si se tiene en cuenta que los estudios que han hecho muestran un elevado compromiso de los empleados. Lo que es más, el personal recibió de una manera positiva el cambio de gerencia, como resultado de una campaña de comunicación intraempresarial clara sobre el derrotero a seguir y las metas a alcanzar. Tanto, que en una encuesta realizada en el nivel interno, con más de 100 preguntas que incluían los procesos administrativos de la compañía, el empoderamiento a los distintos niveles, la transparencia en la toma de decisiones, etcétera, se encontró que más del 99 por ciento entienden y respaldan la visión y la misión de la misma, y tienen una lealtad a toda prueba, algo que, en palabras de Lippert, es "poco usual en el mundo".

El capital humano es tan valioso, dice Lippert, que en dos o tres años comenzará a 'exportar' ejecutivos a otras empresas de SABMiller en el mundo. En pocas palabras, para SABMiller la gerencia de los recursos humanos, o people management, es una prioridad muy importante. Como dijo su presidente en Colombia, el objetivo es "descubrir el talento de nuestra gente y cultivarlo".

Al contrario de lo sucedido en muchas empresas que se reestructuran, la norma en Bavaria no ha sido la reducción a ultranza de personal. Hoy la empresa genera unos 4.000 empleos directos y 5.000 indirectos y, de hecho, en los últimos 12 meses fueron realizadas al menos tres acciones en ese sentido. Primero, fueron incorporados unos 340 que realizan trabajos de importancia crítica y que no estaban vinculados laboralmente con la empresa. En el segundo semestre se hizo una contratación importante en Maltería Tropical, y hace pocos meses fueron incorporadas cerca de 200 personas que trabajaban en la promoción de los productos mediante contratos no laborales. Todo ello con la mira en invertir más en el desarrollo de habilidades y con la filosofía de que esas personas tengan un vínculo más fuerte con la empresa.

La empresa está decidida, pues, a mejorar las condiciones de los empleados, a quienes quiere alentar para que su vinculación con ella sea un proyecto de vida. Para ello tiene también un programa de beneficios extralegales destinados, sobre todo, a estimular y mejorar el entorno familiar de los empleados. Entre esos beneficios proporciona ayuda en salud y educación, y, como hecho anecdótico, todos los empleados reciben una provisión de cerveza gratis, para que cada uno de ellos se convierta en sus comunidades en promotor y embajador de las marcas que orgullosamente contribuye a producir.

El concepto de people management es clave. Se basa en la idea fundamental de identificar el talento del empleado, su perfil y desarrollarlo para su beneficio personal y el de la compañía. Para ello usan técnicas dirigidas a entender la complejidad de los procesos que desarrollan y brindar las oportunidades de crecimiento a cada uno. "Y eso es bastante deliberado, de tal manera que nuestra labor de reestructuración está encaminada a que en toda la organización estén las personas indicadas en las posiciones correctas donde mejor puedan desarrollar sus potencialidades particulares de crecimiento", dice. Llaman a ese proceso strategic people resources (SPR). También tienen en la mira promover lo que en SABMiller llaman high performance culture , o cultura de alto desempeño, con una tecnología específica que llaman "performance management", o gerencia del desempeño.

Porque aun los mejores gerentes pueden superar su desempeño si su mentalidad, sus habilidades, sus conocimientos y sus procedimientos se dirigen a empoderar a sus subalternos, aunque manteniendo el control, para poder utilizar su tiempo en el desarrollo y la planeación. También con el criterio de que haya una comunicación vertical, porque si un empleado tiene capacidad propositiva, su contribución es mayor y su compromiso más apasionado con el éxito de la empresa. Por supuesto eso implica poner un mayor peso en los canales de diálogo para que todos tengan un claro sentido de la dirección en la que se mueve la compañía, y del porqué de todas las decisiones.

Para ello, cada seis meses realizan una reunión con todos los gerentes para hablar de cómo van las cosas y para pensar en el futuro. Apoyado en una política de personal que muchas empresas colombianas deberían imitar, Lippert ha conseguido lanzar exitosamente la marca Peroni, destinada a los estratos altos; reformuló a Club Colombia y a Brava; acaba de sacar al mercado Barena, para un target de adultos jóvenes, y planea darles una calidad claramente diferenciada a las diversas marcas regionales.

Aún no se ha documentado a ciencia cierta, pero muchos dicen que con la nueva Bavaria, el rostro impasible de la estatua de don Leo Kopp, mientras oye las peticiones de sus fieles seguidores en el Cementerio Central, esboza una leve sonrisa.