Jueves, 8 de diciembre de 2016

| 1990/08/13 00:00

GERENCIA Y OFICINA

GERENCIA Y OFICINA

JOSE FERNANDO ISAZA
"NUESTRA CLAVE HA SIDO DIVERSIFICAR"
A juzgar por sus logros en una época de crisis como la que vive el país, el modelo gerencial de la Compañía Colombiana Automotriz resulta digno de analizar. SEMANA habló con su presidente José Fernando Isaza, para conocer las tácticas empresariales que han apoyado su gestión.

SEMANA: Mazda acaba de llegar a la producción de la unidad número 100 mil, en tan sólo 6 años de presencia en Colombia. ¿A qué atribuye este récord ?

JOSE FERNANDO ISAZA:
Fundamentalmente a la respuesta del público frente a un producto que posee lo que el consumidor más exigente requiere: óptima calidad y óptimo servicio. Los vehículos Mazda se ajustan perfectamente a las expectativas de inversión de los colombianos, y hay que recordar que en el país el automóvil es la segunda inversión más importante, después de la casa.

S.: Usted recibió la presidencia de la C.C.A. cuando ésta se encontraba en concordato. ¿A qué tácticas empresariales se acogió para ganarse la confianza de todos los sectores y sacar adelante la compañía?

J.F.L: En ese momento la situación había que plantearla así: si se liquidaba la compañía, todos perdían. Perdían los bancos, que tenían acreencias por 80 millones de dólares. Los trabajadores, que sostenían más de mil familias. Los concesionarios, que representan 40 empresas de tamaño medio y grande y los casi 200 proveedores. Y perdía el Estado, que era uno de los principales acreedores en ese concordato. Entonces, lo que se planteó a todas las partes involucradas, incluso a los suministradores japoneses del CKD, fue que entre todos teníamos que sacar adelante la compañía, y que había mucho que ganar, como efectivamente se demostró en poco tiempo. Teniendo en cuenta que en Colombia, la mayoría de las veces, las empresas entran en proceso de bancarrota por problemas de administración, que desembocan rápidamente en problemas financieros y de mercado, la práctica empresarial que se aplicó fue muy simple: la caja que producía la operación de la empresa permanecía en la compañía y se utilizaba para el pago de las acreencias, para los gastos generales y los ensanches.

S.: ¿Con base en qué políticas la C.C.A logró obtener el mayor porcentaje en venta de automóviles, compitiendo con dos empresas de mayor tradición en Colombia?

J.F.I: Ante todo, ofreciendo un producto óptimo, como dije antes, y al mismo tiempo un producto diversificado. Se sabe, por ejemplo, que hay un segmento del mercado al que le gusta el carro tipo coupé. Mazda ofrece un coupé en la versión de menor precio y otro en la de mayor precio. Ofrece una station wagon, ideal para las familias. Para el ejecutivo tiene la gama 626. Para familias de clase media-alta o alta, que no requieran las exigencias del 626, se ofrecen 5 versiones del 323. Y, adicionalmente, estamos insertados en el mercado de los comerciales con la B-2000, una pick up altamente versátil, con el Mazda T, un camión mediano que se acomoda excepcionalmente a las necesidades de las carreteras colombianas y con un campero que satisface las exigencias de un vehículo de trabajo pesado para el campo y las exigencias de manejo para ciudad. En pocas palabras, estamos produciendo lo que el país requiere.

S.: La empresa que usted preside vende un producto japonés. ¿De qué manera han Influido las técnicas empresariales de los japoneses en el manejo de la compañía ?

J.F.I: Es indudable que los japoneses no sólo suministran un porcentaje importante de los insumos y de la tecnología, sino que también son accionistas de la compañía. Por esto, muchas de sus técnicas de producción han sido adoptadas por la C.C.A., guardando, claro está, las naturales diferencias por volumen y por sistema de producción. Y, en todo caso, se conservan sus principios filosóficos, como el que exige "calidad ante todo". Así mismo, sistemas como el de "justo a tiempo", que reduce inventarios para bajar costos financieros, son prácticas que la compañía ha tomado del sistema japonés.

S.: La C.C.A. fue la ensambladora que resultó menos afectada durante la recesión económica de los últimos meses. ¿Cuál fue el secreto?

J.F.I.: Podría decir que estábamos preparados, hasta donde es posible en el mercado colombiano, para una situación de menores crecimientos del producto bruto y del sector. En el momento de baja del producto interno, que afectó toda la industria y en especial la automotriz, la compañía había comenzado un proceso interesante de diversificación. Entonces, si se tiene en cuenta que la recesión coincide con la aparición de nuevas modalidades de automóviles, como la versión Asahi 626, y con el lanzamiento del campero y luego del camión, se entiende por qué no afectó nuestra producción, ni nuestras ventas. Claro que hubiéramos podido crecer más, si la economía crece más. Sin embargo, obtener en 1989 un crecimiento en ventas del 3 %, cuando todo el mercado cae cerca de un 11%, es satisfactorio.

BELEN PASO DE MODA
No todo tiempo pasado fue mejor. La secretaria de papá, que pasó entre ocho y diez horas diarias, durante treinta años seguidos, sentada frente a su escritorio, el mismo escritorio, primero en el quinto piso de un viejo edificio del centro de Bogotá, y luego en la buhardilla de una casa del barrio Palermo, me aseguraba hace unos días que su espalda torcida y los callos en los dedos de sus manos ya no tenían arreglo.

Achacosa, vieja y contraída, doña Belén seguirá, hasta el fin de mis días, ocupando un lugar importante en mis recuerdos de infancia. Cuando llegó a mi oficina, con esos panderos chapinerunos que siempre guardó en el cajón de su escritorio en espera de mis visitas después del colegio, se sintió totalmente desubicada.

Si no le habían dado duro los choques generacionales con sus siete hijos, esa visita le representó el más cruel enfrentamiento con una época que desconocía. Desde la forma de vestir de Bridgitte, mi secretaria, con su minifalda espantasuegras y su prominente escote, hasta el computador portátil que encontró sobre mi escritorio fueron dardos venenosos que la colocaron al borde del desquicio.

Doña Belén me confesó que nunca se le había pasado por la cabeza que la humanidad pudiera llegar a tal extremo. El aparato más sofisticado que logró conocer en la oficina de papá fue un télex de tamaño insuperable que muy pocas veces transmitió fielmente los mensajes. Por eso, cuando entró a mi oficina casi se enloquece. El ruido de la impresora del computador central y el timbre del buscapersonas la despertaron del choque inicial y lo que vino a continuación fue un ataque de curiosidad.

Tuve que mandar a Bridgitte al primer piso, mientras Belén comprobaba que las curvas de su silla no eran simples detalles decorativos, sino que estaban hechos de esa manera para evitar, precisamente que algunos años después la espalda de la secretaria mostrara tantas curvaturas como la suya.

Acto seguido, Belén metió sus dedos en el fax, tratando de palpar una realidad que la hacía sentir más vieja que su propia abuela. Jugó como un niño chiquito con el intercomunicador hasta que logró desesperar a casi todos los empleados. El único que conservó la calma fui yo, sencillamente porque sería capaz de aguantar tantas locuras de su parte, como las que ella debió aguantar de mi lado durante tantos años.

La máquina de escribir, un cuasicomputador que permite corregir los errores en pantalla, que reproduce automáticamente un mensaje cuantas veces se desee, mientras la secretaria le da un nuevo toque de esmalte a sus uñas, le pareció algo obsceno. Belén, en treinta años de trabajo, sólo pasó por dos modelos de Underwood, de esas que hoy venden en los anticuarios.

Yo quedé dichoso con su visita y disfruté los panderos como nunca. Belén me prometió que volvería, pero sé que no lo hará. No lo resistiría. Lo único que me duele es saber que la pobre vieja no pudo morir inocente. Ahora, cada mañana, cuando Bridgitte me recibe con el reporte de llamadas, no puedo evitar imaginarla en su vejez, en una situación similar, visitando a mis hijos o a mis nietos, posiblemente en la sucursal Neptuno de sus empresas.
Antonio de Castro

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