Miércoles, 7 de diciembre de 2016

| 2004/04/25 00:00

La carrera de los hipermercados

Los ya reducidos márgenes con que trabaja el comercio se apretaron aún más el año pasado, y ocasionaron una caída real en las ventas y utilidades de las grandes cadenas.

La guerra de precios hizo que la utilidad neta conjunta de las tres mayores decreciera 18 por ciento en 2003.

A las grandes cadenas de almacenes y supermercados no les fue muy bien el año pasado. Las ventas conjuntas de las cinco empresas más grandes del sector permanecieron iguales, en términos reales, a las del año 2002. Un resultado muy mediocre para un sector que desde hacía tres años traía un buen ritmo de crecimiento de sus ingresos operacionales.

La guerra de precios entre los jugadores del negocio por conquistar clientes y ganar participación de mercado hizo que la utilidad neta conjunta de las tres mayores compañías (Éxito, Carulla y Olímpica) decreciera 18 por ciento en 2003. El margen operacional cayó del 2,9 al 2,4 por ciento, debido al peso de las amortizaciones de las inversiones hechas durante la expansión de los últimos años.

Almacenes Éxito, a pesar de seguir siendo el principal actor del comercio al por menor con ventas por 3,1 billones de pesos (el doble de las de Carulla, su inmediato competidor), cayó del segundo al cuarto puesto en la lista de las 100 empresas más grandes de Colombia. En 2003 las ventas de la organización se desplomaron 1,2 por ciento (7 por ciento en términos reales) y la utilidad operacional que mide los resultados del negocio- cayó 15 por ciento. De los 54.393 millones de pesos de utilidad neta que reportó Éxito, 20.000 millones de pesos corresponden a la venta de activos improductivos, como la antigua sede de Cadenalco en Medellín y otros inmuebles en esa ciudad y en Cartagena. Excluido este efecto, el resultado de la utilidad neta en 2003 es similar al de 2002 (que ya era 44 por ciento inferior al del año 2001).

A pesar de los malos resultados, Éxito inicia 2004 con una visión optimista del futuro. Gonzalo Restrepo, su presidente, planea incrementar las ventas alrededor de 10 por ciento y bajar en 25 por ciento la deuda, al mejorar la rotación de inventarios y hacer una inversión menor. A su juicio, lo bueno de la unión entre Éxito y Cadenalco está por venir. Una vez completado el proceso de fusión que tomó casi tres años, los beneficios de las sinergias de la integración de las operaciones logísticas, de los sistemas, de los equipos administrativos y demás, redundarán en una aumento de la curva de utilidades.

Carulla Vivero, la segunda compañía más grande del sector, tampoco tuvo un buen año. La cadena, que abrió un nuevo supermercado en Bogotá y otro en Manizales, apenas aumentó sus ventas en 1,9 por ciento (una caída del 4,3 por ciento en términos reales) y redujo sus utilidades operacionales en un 24 por ciento. Acaba de inaugurar su primer Vivero en Bogotá y tiene previsto abrir en los próximos cinco años de seis a ocho nuevos almacenes de este tipo en la capital del país, lo que significaría una inversión de 100 millones de dólares. Otro proyecto en el que avanza la empresa es un nuevo Carulla en el norte de Bogotá, cuya construcción comenzará en unos 30 días. La inversión de este proyecto ronda los 13.000 millones de pesos.

En el tercer puesto está la cadena barranquillera Olímpica, con ventas por 1,38 billones de pesos, frente a 1,24 que consolidó el año inmediatamente anterior. Olímpica es la única de las tres primeras compañías del sector que aumentó sus ingresos operacionales el año pasado, con un crecimiento de sus ventas en 11 por ciento. A pesar de las fuertes inversiones que realizó la cadena en la apertura de un nuevo SAO y de cuatro supertiendas más, sus ganancias finales aumentaron 26 por ciento.

Carrefour, por su parte, viene escalando puestos de atrás para adelante. La multinacional francesa es de todas las grandes cadenas de almacenes la que muestra un mayor dinamismo en ventas. Hace cinco años, cuando inició operaciones en Colombia, facturaba 28.000 millones de pesos al año. El año pasado tuvo ingresos operacionales por más de un billón de pesos. La apertura de tres nuevos almacenes en Bogotá, Medellín y Pereira el año pasado le permitieron aumentar sus ventas en 27 por ciento y ubicarse como la cuarta empresa del sector por niveles de facturación. Su nuevo gerente, Noel Prioux, planea abrir este año varios almacenes más, entre ellos el primero en Barranquilla.

Otra cadena que mostró un buen comportamiento en sus resultados fue Alkosto, que el año pasado aumentó sus ventas en 13 por ciento y en igual porcentaje sus utilidades operativas.

Más allá de las cifras, 2003 fue un año bastante movido para el sector. Las cadenas de supermercados siguieron invirtiendo grandes cantidades de dinero para fortalecer su presencia en las principales ciudades y para entrar a mercados intermedios como Pereira y Manizales, donde el potencial de crecimiento es mayor.

También continuaron siendo muy agresivas en la implantación de programas de fidelización para capturar clientes. Almacenes Éxito, por ejemplo, ha desarrollado una estrategia de acumulación de puntos que luego se redimen por premios cuyo principal objetivo es impedir que los clientes se vayan a pescar ofertas de otros competidores. Carulla-Vivero, mediante la tarjeta Supercliente, no sólo hace un seguimiento que le permite recolectar el patrón de consumo de cada cliente sino que también les otorga descuentos en frutas y verduras un día, en carnes, otro, y después de un puntaje determinado los compradores pueden acceder a ofertas especiales.

Otro campo que tuvo un comportamiento excepcional el año pasado fue el negocio de las marcas propias, cuya facturación aumentó en 31 por ciento respecto a 2002, según un estudio de ACNielsen. Cada vez más las cadenas al por menor ven estas marcas como un elemento esencial para hacer crecer sus negocios y crear diferenciación.

Las marcas propias son el 10 por ciento de las ventas de Almacenes Éxito, con alrededor de 800 productos en todas las categorías de mercado bajo las marcas Éxito (alimentos), Iguazú (aseo y limpieza) y Leader Price (alimentos y bebidas). Olímpica, por su parte, tiene la marca O, que cobija 479 referencias en víveres, granos, panadería, carnes, delicatessen y medicamentos. Sólo en 2003 introdujo 46 productos nuevos en la línea de víveres. El dinamismo de la marca O ha sido tal, que pasó de representar el 1,5 por ciento de las ventas de la cadena en 2000, al 6 por ciento en 2003. Carrefour, tiene las marcas Carrefour -para productos con un alto valor agregado para el cliente pero a un precio inferior al líder de la categoría- y Uno -que se distingue por tener precios todavía menores, 10 por ciento inferiores a los del líder-. Carulla ha ido un poco más allá de los segmentos básicos (como aceites o granos) y ha incursionado con marcas propias en otras áreas más sofisticadas como los vinos, con tres marcas distintas. Para 2004, Carulla planea lanzar una línea de electrodomésticos con su marca.

Pese a los mediocres resultados financieros de 2003, los comerciantes siguen optimistas. De acuerdo con la mayoría, la caída en las utilidades operativas no sólo se debe a los menores márgenes de ganancia, sino también a los ajustes por inflación a los inventarios que han tenido que hacer todas las compañías a raíz de la última reforma tributaria, lo cual originó un cambio importante en la presentación y análisis de los resultados financieros de los negocios. Este ajuste implica un mayor costo de ventas, en especial en aquellas empresas con elevados niveles de ventas y alta rotación de inventarios como las del sector comercio.

Colombia, con un supermercado por cada 24.000 habitantes, es un país donde todavía hay mucha tela por cortar y espacio para crecer (aunque algunas plazas como Bogotá y Medellín estén alcanzando un nivel de competencia y de saturación bastante avanzado). Naciones mucho más pequeñas como Chile, por ejemplo, manejan una relación de un supermercado por cada 11.000 habitantes. En un país desarrollado como Francia la relación es de uno por cada 6.000.

La disputa por tan apetitoso mercado ha sido justamente la razón detrás de la apertura de tantos nuevos supermercados, de la modernización de los ya existentes, del lanzamiento de agresivas estrategias comerciales e incluso de la disminución de los márgenes de ganancia de las cadenas, incluso en contra de sus propias utilidades. Una competencia que ha convertido a este sector en uno de los más dinámicos de la economía nacional.

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