Martes, 24 de enero de 2017

| 2010/04/24 00:00

La pionera

En estos 10 años, Carvajal demostró que en el mundo globalizado aún hay espacio para empresas familiares innovadoras.

El negocio de Carvajal está constituido por 10 empresas que tienen operación en 17 países. Cuadernos, libros, muebles de oficina, directorios telefónicos, música y servicios a terceros integran el portafolio.

C arvajal es -en todo el sentido de la palabra- una empresa pionera. Tiene 106 años de historia en el país, fue la primera que se le midió de lleno al negocio de la impresión en Latinoamérica, incluso antes de que grandes empresas chilenas y argentinas tomaran el protagonismo. Se consolidó en otros países, siempre a la vanguardia en la incorporación de nuevas tecnologías y estrategias empresariales. Por eso es punto de referencia para muchos.

Esa tradición ha convertido a esta multinacional en una gran firma con presencia en 17 países y ventas al año de 1.500 millones de dólares. Sin embargo, aun en medio de tanto logro, no ha dejado de ser lo que era desde el principio: una compañía familiar. Alberto Carvajal Cabal, quien es el actual presidente de la junta directiva, explica que hoy 25 de los Carvajal están vinculados directamente a la firma en distintos niveles. Y este ha sido uno de los puntos fundamentales en la evolución del grupo. Por eso han tenido que poner claras las reglas del juego acerca de la relación entre la familia y la empresa. "Una de las primeras estrategias en todo este proceso de la década fue la formalización del protocolo familiar. Hemos tenido la asesoría de consultores expertos y la vinculación a asociaciones internacionales especializadas en empresas de familia. Porque lo que es claro es que los Carvajal siempre han sido protagonistas de la gestión operativa de la compañía", explicó.

Como resultado de este esfuerzo se ha desarrollado una "constitución familiar" que define normas y procedimientos claros y precisos. Además, desde hace 15 años opera el Consejo de Familia que funciona como una junta directiva, con reuniones una vez al mes y allí están representadas todas las ramas de los Carvajal.

Por eso lo que ocurrió hace casi dos años fue uno de los cambios más de fondo que ha tenido compañía colombiana alguna. Fue una transformación cultural que rompió el mito, según el cual en la primera línea de acción gerencial, siempre había estado un Carvajal. La principal multinacional colombiana dejó su destino en manos de una persona que no pertenecía al clan. Se trata del empresario Ricardo Obregón.

A comienzos de 2000, Carvajal ya era una multinacional. Tenía operaciones en la mayoría de países latinoamericanos y exportaba cerca de 90 millones de dólares. Pero en estos 10 años, el crecimiento fue exponencial. La organización ya recibe 700 millones de dólares por las ventas en los otros países, lo que representa casi la mitad de sus ingresos totales.

Esa situación empezó a mover el eje gravitacional de la compañía. "Carvajal dejó de ser una empresa colombiana con operaciones en otros países, y se convirtió en una verdadera multinacional en la que Colombia era apenas una geografía más", explica Alberto Carvajal.

Esto lo que significa es que las decisiones importantes de cada negocio no se podían tomar solo con enfoque colombiano. Era necesaria una transformación en la manera de gerenciar el conglomerado.

Como resultado de esto, la primera estrategia fue especializar las empresas, pues no era posible actuar como grupo empresarial en cada uno de los mercados, debido a la diversidad de actividades en las que opera Carvajal: impresión, empaques, guías telefónicas, outsourcing y producción de papeles, entre otros.

Actualmente, el corazón de los negocios de la compañía está representado por la actividad de 10 empresas: Publicar, Propal, Bico, Carpak, Mepal, Assenda, Norma, Cargraphics, Musicar y Carvajal Servicios con operaciones en 17 países. Cada una tiene roles y retos muy específicos, y la apuesta fue por llegar a un alto nivel de definición acerca de ellos.

La segunda conclusión es que la estructura empresarial debía ser más horizontal, pues cada filial contaría con su propia gerencia y su propia junta directiva, lo que daría más autonomía en la toma de decisiones, pero también una enorme responsabilidad en el logro de resultados.

Hacia el futuro, el grupo tiene puesta la mira en consolidar su presencia en los mercados donde ya es un actor importante. El crecimiento no se va a dar por la incursión en nuevos países, pues en Latinoamérica prácticamente solo quedan Bolivia y Paraguay por explorar. Por el contrario, se trata de que las empresas crezcan en sus espacios naturales, para ganar más consumidores y clientes.

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