Domingo, 11 de diciembre de 2016

| 2009/09/26 00:00

Las cabezas del lote

Catorce directivos de empresas líderes en su respectivo sector explican el porqué de su éxito

Las cabezas del lote

Semáforo en verde
Aunque la calle está empinada, para General Motors Colmotores el motor anda afinado y la empresa sube la cuesta como líder en la industria automotriz. A diciembre del año pasado obtuvo una utilidad neta de 2.890.535 millones de pesos a pesar de los problemas de su casa matriz en Estados Unidos (que no tiene impacto en Colmotores) y de las restricciones en Ecuador y Venezuela a las importaciones de vehículos.
No ha sido fácil conservar ese liderazgo. “Durante el último año hemos trabajado muy fuerte en tener una estructura de costos liviana, acorde al tamaño del mercado”, dice el presidente de la compañía, Santiago Chamorro.

Las estrategias a las que debió acudir no fueron sencillas. “Aparte de reducir costos, hemos mantenido una participación en el mercado sólida (38 por ciento) para asegurar nuestros volúmenes de ventas y unos niveles de caja que nos permitan operar sin contratiempos. Tenemos productos renovados, la mejor red de concesionarios del país, y un grupo de proveedores y colaboradores que han permitido que la compañía tenga la mejor calidad de su historia”.

Como las restricciones comerciales afectaron el empleo en la ensambladora, hubo que recurrir a medidas para compensar. La clave fue cambiar la proporción de venta de vehículos ensamblados e importados y reducir gastos de viajes, telefonía celular y combustible.

La compañía se muestra optimista ante lo que viene. “Este año ha sido desafiante, especialmente cuando las exportaciones y el mercado local han tenido caídas de casi un 25 por ciento”, advierte Chamorro. Sin embargo, aduce que se ven “algunos indicios de recuperación como las menores tasas de interés, la mejora en los precios de algunos ‘commodities’w y programas del gobierno para la construcción de infraestructura y vivienda. Esperamos que la economía se recupere gradualmente y que haya soluciones diplomáticas para reactivar el comercio entre Colombia, Ecuador y Venezuela”.

Rumbo al pozo de la dicha
Javier Genaro Gutiérrez, el presidente de Ecopetrol, acaba de regresar de una intensa gira por Asia y llega satisfecho, como si hubiera hallado el pozo de la dicha. Visitó a sus nuevos socios de la Corean National Oil Company, con la que ahora comparte por mitad una producción de 13.000 barriles diarios de petróleo, y amplió las posibilidades de expandir la empresa. Espera así llegar a la meta que se ha propuesto: producir un millón de barriles diarios en 2015.

Esa visión de futuro internacional es apenas una de las estrategias que han convertido a Ecopetrol en el líder del sector del petróleo y el gas en el país, con una utilidad neta, a diciembre de 2008, de 11.629 millones de pesos. “Estamos felizmente condenados a crecer o crecer”, afirma el ejecutivo para explicar que el comienzo de dicho liderazgo fue la transformación a partir del decreto 1760 de 2003, con el cual dejó de ser una entidad estatal para convertirse en una sociedad de derecho privado, sujeta a las mismas condiciones de cualquiera.

El proceso, que empezó con su antecesor en el cargo, Isaac Yanovich, incluyó numerosos aciertos gerenciales para poder competir en el mercado. Uno de los más importantes fue recurrir a la fórmula de capitalizarla al vender acciones al público, lo que hoy le permite tener más de 450.000 accionistas, a lo que se sumó una acertada claridad en el manejo de las relaciones con la Unión Sindical Obrera.

Para Gutiérrez, ingeniero civil de 57 años, la internacionalización y expansión de la compañía es otra de las razones del liderazgo de Ecopetrol. El valor de las inversiones prueba esa evolución: de los 500 millones de dólares anuales que se invertían antes de 2003, en este año se pasó?a 6.200 millones de dólares. Gracias a ello, la meta está
a mitad de camino: en junio, Ecopetrol alcanzó?a producir 500.000 barriles diarios de petróleo.

Objetivo transformador
Con su desabrochada manera de ser, Heinz Consul parece dejar a un lado el talante germánico cuando se para frente a la nueva planta de 96.000 metros cuadrados que acaba de estrenar Siemens Colombia en Tenjo, cerca de Bogotá. “En la capital estábamos en el siglo XIX. Acá trabajamos en el XXI”, dice sonriente. Sabe del poder transformador que tendrá esta instalación, en la que se producirán desde transformadores de potencia que pesan toneladas hasta audífonos con detalles milimétricos.

Pero si hay algo que realmente genera este ejecutivo es optimismo, una de sus más eficaces estrategias de liderazgo. “Nací pocos años después de la Segunda Guerra Mundial, y Alemania era más pobre de lo que es Colombia hoy. Y en Siemens no nos gusta la palabra ‘crisis’. Nos gusta más el entusiasmo, las ganas de crear”, advierte.
El presidente de la empresa, que en 2008 obtuvo ingresos por 1,2 billones de pesos, tiene en la mente un objetivo grande. “Quiero vender un transformador hecho aquí en China. Si lo logro, vamos a poder competir con ellos”, afirma.

Consul es un líder natural. Cuando le informó a su casa matriz que planeaba exportar transformadores a Estados Unidos y Canadá las directivas sonrieron, pero no creyeron. “Me llamaron loco, pero hoy el 40 por ciento de la producción de grandes transformadores de nuestra planta tiene como destino ese mercado”. El camino parece despejado. Con la nueva planta se esperan ventas por 350.370 millones pesos el próximo año, con miras a llegar a 425.877 millones de pesos en 2014.

Y claro, está el sueño de la conquista asiática. “Mientras todo el mundo le tiene miedo a la invasión de China, acá nos preparamos para entrar en ese mercado, con producción hecha en Colombia”, dice Consul. Ese es el objetivo de su liderazgo. “En unos años, un producto chino no tendrá más la ventaja competitiva que le dan sus costos actuales. Eso ya pasó en Japón y, en general, en Asia. No hace falta más que esperar, y falta poco”.

La combinación perfecta
La desaceleración de la economía le representó a Bavaria una reducción del 6,2 por ciento en el volumen total de sus ventas consolidadas en los seis primeros meses de este año, contra igual período de 2008, debido, entre otras causas, a la desaceleración en la construcción de vivienda, la disminución del volumen de las exportaciones y de las remesas de los colombianos que residen en el exterior.

Hasta ahí las noticias regulares. Porque a pesar de esas cifras, la utilidad neta consolidada de la empresa se situó en 423.001 millones de pesos en el primer semestre de 2009, es decir casi el doble de la que obtuvo en igual período del año pasado.
Es una de las ventajas de ser líderes en su sector, y a ello se refiere el presidente de la compañía, Karl Lippert, quien dice que “Bavaria ha sido el líder en la categoría de bebidas en Colombia por un largo tiempo, lo cual fue un trabajo de sus anteriores propietarios”. Los esfuerzos de transformación iniciales de SABMiller fueron estructurales y se hicieron de arriba hacia abajo. Lippert dice que gran parte de eso ya está en el pasado, y que ahora está en un proceso que lleva cerca de dos años en los que ha preparado equipos de líderes para un período de mejoras.

Desde que SABMiller controla la empresa, explica Lippert, se ha enfocado en modernizar la infraestructura, actualizar sus marcas, su presentación y subir los estándares de calidad. El año pasado la compañía inició un proyecto de siembra local de cebada que podría representar más de 100.000 oportunidades de empleo en áreas rurales. Gracias a esto hay una relación beneficiosa entre Bavaria y sus proveedores, pues la empresa puede crecer y seguir en el primer lugar gracias a un producto local que a su vez genera empleo.

Hormigón armado
El líder en la industria cementera colombiana, con una participación del 51 por ciento del mercado, es además el cuarto productor de cemento en América Latina con inversiones en Panamá, Haití y República Dominicana, y el sexto productor de concreto en los Estados Unidos y además exporta cemento y clínker a 27 países.

El año pasado, Argos tuvo una capitalización de mercado superior a 3.500 millones de dólares e ingresos por más de 1.955 millones. Su presidente, José Alberto Vélez, ha liderado el ascenso de esta empresa. “Más que seguir un proceso tradicional de planeación, hemos creado unos foros de discusión a los que hemos denominado Conversaciones Estratégicas. En un espacio participativo, el comité de Presidencia y un grupo de gerentes implicados discuten el contexto de cada dilema con total apertura, retando paradigmas, planteando posibles escenarios de desarrollo y que finalmente haya propuestas de valor, que luego lleva a la práctica”, explica Vélez.
 
De ese tipo de encuentros han salido ideas como incursionar en el mercado del concreto en Estados Unidos, estructurarse por negocios en el mercado colombiano para atender con mayor especialización a sus clientes, y estructurar la compañía por regiones y por negocios, donde haya claros responsables por los resultados. Eso en cuanto a la compañía. Pero sobre el contexto, Vélez también es optimista gracias a los proyectos de infraestructura que se tienen previstos, a los subsidios a las tasas de interés para las viviendas de estratos 1, 2 y 3 y las bajas tasas de interés. Todo esto permite que haya un espacio propicio para crecer y mantenerse al frente de uno de los sectores que, literalmente, le brinda solidez a la economía.

Energía de chocolate
Los resultados para el Grupo Nacional de Chocolates tienen un dulce sabor: durante la primera mitad de 2009 tuvo ventas por 2,1 billones de pesos y creció con respecto al mismo período del año anterior en 18,7 por ciento. Y su presidente, Carlos Enrique Piedrahíta Arocha, cree que va a sobrepasar sus metas sin problemas. “El desempeño reciente de los negocios del Grupo, y los pronósticos de sus empresas de alimentos, indican que el segundo semestre del año será más favorable”, afirma.

Por eso, todo indica que esa compañía seguirá siendo la líder en el sector, al lograr un cumplimiento del presupuesto del 101,2 por ciento. El ejecutivo no duda en señalar las razones de este indiscutible liderazgo. “Ello se consiguió gracias a que seleccionamos un equipo directivo sobresaliente y altamente motivado –dice–. Y a que construimos con ese equipo, un plan estratégico que se ejecuta de manera autónoma. Y a que acompañamos la toma de decisiones cuando corresponde”.

Esa estrategia ha dado como resultado las excelentes cifras del último balance. De las ventas consolidadas a junio de 2009, el 31,9 por ciento corresponde a ventas internacionales, que incluyen las exportaciones y las ventas de las subordinadas del exterior, por un total de 294,3 millones de dólares, un 19,8 por ciento más que a junio de 2008. Medidas en pesos, las ventas internacionales crecen el 51,1 por ciento, y cumplen los presupuestos en un 106,8 por ciento.

Para motivar a los empleados en torno a un objetivo común, característica propia del liderazgo, “usamos la planeación en equipo y la ejecución autónoma con plena delegación en un marco ético con principios y valores definidos y compartidos”, dice el presidente, un líder que se enorgullece de haber creado un estilo para delegar responsabilidades y evitar el micromanejo.

Cuadrar caja
El año pasado, Colsubsidio tuvo un crecimiento récord del 17 por ciento, cifra que le dejó excedentes por 72.000 millones de pesos. Esa es una buena noticia pero es mejor aún si se tiene en cuenta de que serán invertidos en servicios para los trabajadores afiliados. “Lo importante es la cobertura social –dice el presidente de la Caja, Luis Carlos Arango Vélez–. Los afiliados serán los beneficiados: tenemos casi 800.000, que trabajan en 28.000 empresas, y el 74 por ciento de ellos devengan menos de dos salarios mínimos”.

Ser fiel a la filosofía social de la entidad, sin perder el norte y siempre con el propósito de mejorar las condiciones de vida de los trabajadores afiliados, es la mejor explicación que el ejecutivo le encuentra a haber llevado a la caja al liderazgo del sector. Y ello no se queda sólo en palabras. En 2008, Colsubsidio otorgó 10.200 subsidios por más de 110.000 millones de pesos y construyó 2.900 viviendas de Interés Social en Bogotá y Cundinamarca. Además amplió la cobertura en educación hasta llegar a contar con 7.000 estudiantes en colegios propios y 12.000 en los de concesión.

Pero ser la primera también se debe a una administración enmarcada en la disciplina gerencial. “El manejo empresarial es indispensable: cuánto entra, cuánto sale, qué se paga y qué servicios se prestan”, afirma Arango Vélez, quien además tiene una frase de cabecera con la cual resume una estrategia gerencial que podría ser un mandamiento para el liderazgo de una empresa: “Fui banquero y no me gusta deber”.

Ello se traduce, en la práctica, en pesos contantes y sonantes. “Estamos comenzando a hacer grandes planes de desarrollo –señala el presidente de Colsubsidio–. Serían inversiones que superan los 100.000 millones de pesos en infraestructura, 130.000 millones en subsidios de vivienda, 11.000 subsidios monetarios, y 30.000 millones en jornada escolar complementaria y jardines infantiles”, dice Arango Vélez.

El camino de la luz
Las Empresas Públicas de Medellín (EPM) ya no son sólo de la capital antioqueña. El grupo empresarial, que participa en los sectores de telecomunicaciones, aguas y energía, es el propietario de UNE, de EPM Bogotá Aguas, de parte de Aguas del Oriente Antioqueño y de Aguas de Urabá, lo mismo que de la mayoría de Centrales Eléctricas del Norte de Santander, de la Empresa de Energía del Quindío y de la Central Hidroeléctrica de Caldas. También está presente en Panamá y en las Bermudas.

Por eso no sorprende que el año pasado haya registrado ventas por 3,8 billones de pesos. Su gerente general, Federico Restrepo Posada, cuenta cómo ha conducido la empresa en medio de la recesión. “En las épocas de incertidumbre económica o del mercado –dice– comienzan a aflorar competencias que en épocas de bonanza están dormidas, y las personas se vuelven más creativas y recursivas”. Gracias a esa mirada positiva, la crisis se ha convertido en una gran oportunidad para EPM, una organización que ha sido rigurosa al manejar los recursos y que ha tenido la mirada puesta en la sostenibilidad.

Esa visión hace que los objetivos no se reduzcan a generar utilidades, según afirma el dirigente. “Pensamos que el negocio de los servicios públicos no se limita a prestar el servicio conexo y asociado. Nuestro verdadero objeto es mejorar la calidad de vida de los usuarios”, señala. Pensar en la comunidad forma parte del liderazgo de EPM. “No sólo nos preocupamos por suministrar el servicio, sino porque quienes hoy no los reciben tengan opciones adaptadas a sus posibilidades, como energía prepago o ‘pague a su medida’”.

Y él, como líder de esta compañía, revela cómo se definen los objetivos en una empresa de este nivel: “En EPM tomamos las decisiones en equipo y no bajo la perspectiva de la coyuntura o el capricho de la gerencia o del dueño, en este caso el municipio de Medellín. Para que sea así, la gerencia de EPM propicia espacios para tomar decisiones, como análisis de contexto, de riesgos, escenarios, simulaciones, opinión de expertos y modelaciones financieras, entre otros”.

Puntada con dedal
Si hay un ejemplo de recuperación en medio de la crisis, es el de la textilera antioqueña Fabricato-Tejicóndor. En 1999, tanto Fabricato como Tejicóndor completaban siete años de pérdidas, de endeudarse y despedir empleados.

Al comienzo de la década ambas decidieron firmar un acuerdo de pago con sus acreedores y se unieron para enfrentar el reto. Y aunque aún no han cerrado el capítulo de la Ley 550, la empresa tuvo ventas en los tres primeros meses de este año por 142.736 millones de pesos, con un aumento de 10,6 por ciento con respecto al mismo período de 2008. La pérdida contable neta sumó 1.092 millones de pesos en el primer trimestre de 2009, inferior en 16.600 millones de pesos a la de igual lapso de 2008.

Hoy es la primera empresa en su sector. “La compañía ha sido pionera en innovación y desarrollo de productos, además de dar gran énfasis al tema de la capacitación y formación de sus trabajadores”, dice su presidente, Óscar Iván Zuluaga, al explicar las razones de este liderazgo.

Su meta, por ahora, es fortalecer desarrollos de telas con tecnología, repelentes al agua y la mugre y antiarrugas, y avanzar en el objetivo de tener varias unidades de negocio –índigo, driles, punto, sedas, lanas– para no dar puntada sin dedal. “Cuando una de ellas está afectada, la otra repunta. Esto diluye el riesgo y le da mayor estabilidad a la compañía”, dice el ejecutivo.

Aunque la compañía planeaba salir de la Ley 550 el año entrante, esta decisión fue aplazada hasta 2012, cuando esperan terminar de cancelarla. Pero ello no detiene inversiones como la que acaba de hacer, por nueve millones de dólares en la planta de tejido de punto en Riotex, que se suman a los 33 millones de dólares invertidos un año atrás. Ello le permitirá a la empresa convertirse en la planta más moderna de tejido de punto en el país y pasar de producir 12 toneladas de tela por mes a 15 toneladas del insumo mensualmente.

Todo queda en Familia
Hace 50 años Mario Uribe y John Gómez se embarcaron, en Medellín, en la aventura de vender al detalle artículos de aseo que compraban al por mayor. Su empresa, Uribe Gómez y Compañía –Urigo– llegó a una posición privilegiada y se convirtió en Familia. El año pasado la compañía logró ventas por 1.103.314 millones de pesos.

Y sus sucesores fueron capaces de continuar con el talento de adalides de los fundadores. “El Grupo Familia tiene una forma de ser y de trabajar muy propia. Internamente es lo que llamamos de manera natural ‘la cultura Familia’ –afirma su gerente general, Darío Rey Mora–. Lo que hemos hecho ha sido dar continuidad coherente y consistentemente a este legado a través de un interés real por favorecer el empoderamiento y fomentar la pasión, el orgullo y el compromiso de todo este valioso grupo humano en cualquier tarea”.

La innovación para el desarrollo de nuevos productos ha sido constante. De sus productos tradicionales como el papel higiénico y las servilletas de mesa, ha pasado a otros renglones más sofisticados y con mayor tecnología, como los pañales, toallas de cocina, pañuelos faciales y productos de higiene femenina y para el cuidado de los adultos, entre otros.

Pero su liderazgo es más evidente, por ejemplo, en lo que se refiere a la tecnología. Familia acaba de poner en marcha un proyecto con Rfid (identificación por radiofrecuencia), con lo cual logró automatizar eficazmente el control de inventarios y tener trazabilidad de sus productos a través de toda la cadena de abastecimiento.
El ejecutivo es optimista frente al camino que tiene por delante, y en que el Grupo Familia piensa seguir de primero. “Parte de nuestro éxito –dice– se ha basado en la innovación, en el conocimiento de nuestros consumidores y en la velocidad de nuestra compañía para satisfacer sus necesidades, incluso aquellas que no sabían que tenían, en cada etapa de sus vidas”.

El sol naciente
Lo que empezó con siete empresas regionales de la periferia del mercado de distribución de gasolina, es hoy una multinacional con negocios en seis países que está entre las 100 mayores firmas de América Latina. Esa es Terpel, la compañía cuyo logotipo es un sol naciente y el único distribuidor multinacional de combustible que no está integrado a una petrolera.

Ecopetrol creó a finales de los años 60, con el concurso de empresarios privados, siete empresas denominadas Terpel para atender igual número de regiones del país. Pero el camino al éxito solamente llegó cuando se unificaron, luego de un proceso que tomó tres años liderado por Promigás en 1998. “Eso generó confianza entre ellos”, dice el hoy presidente de la empresa y coautor de aquella estrategia desde Promigás, Amaury de la Espriella.

La integración en Terpel funcionó. En 2000 la empresa tenía el 28 por ciento del mercado de estaciones de servicio y el 21 por ciento del combustible de aviación. En 2008 esas cifras fueron de 38 y 60 por ciento respectivamente.

Según su presidente, la estrategia de este liderazgo, diseñada por la junta directiva y la administración de la compañía –con ayuda de Promigás y de la firma colombiana Breakthrough–, está basada en diversificar e internacionalizar. Para cumplir con lo primero, se ampliaron de cuatro a ocho las líneas de negocios. Y en cuanto a lo segundo, entre 2006 y 2008, la empresa se extendió a cinco países fuera de Colombia. “El año pasado las ventas locales alcanzaron los 3.200 millones de dólares; en Ecuador fueron de unos 126 millones; en Panamá, de 290 millones; y en Chile de 1.286 millones. A su vez, Gazel, (la línea de gas natural) registró ventas por 197 millones de dólares”, explica De la Espriella. Este liderazgo se explica por la cultura organizacional centrada en la gente. “Terpel es una empresa intensiva en capital humano, pues para que funcione una red de 2.000 puntos de venta bajo una marca, los empleados deben ir por la misma línea”, afirma el ejecutivo.

El éxito de la sociedad
Su letrero de color amarillo es ya casi una institución en Colombia. Y ‘mercar’?en el Éxito es una frase que repiten a diario miles de personas. Por eso no es extraño que el año pasado la organización abrió una decena de almacenes y cumplió con 28 conversiones que incluyen el cambio de ocho Viveros y seis Ley en Éxito, 13 Surtimax al formato Bodega Surtimax y un almacén Merquefácil que pasó a ser Carulla.

Para el presidente del grupo, Gonzalo Restrepo López, la estrategia que logra este liderazgo comercial también tiene que ver con lo social. “El Éxito se ha comprometido, sin reservas, con el desarrollo social y económico de Colombia –dice–. La presencia y participación activa de nuestros empleados en las comunidades vecinas a los almacenes, en cerca de 50 ciudades, nos ha acercado a los hogares de los colombianos, contribuyendo con el mejoramiento de sus vidas”.

En la práctica, la táctica es clara. “Por un lado, estamos combatiendo la inflación al ofrecer precios bajos que generan bienestar y actividades comerciales durante todo el año en nuestras diferentes cadenas de almacenes. Pero además, está nuestro compromiso a través de la Fundación Éxito para ofrecer soluciones alrededor de la nutrición infantil. A ello se suma una actitud permanente de servicio de nuestros colaboradores y una obsesión por la calidad de los productos que ofrecemos en nuestros almacenes”, agrega.

Eso a pesar de la crisis que se ha observado en el consumo, y que ha obligado al grupo a esgrimir otras alternativas. La compañía ha tenido que ser más creativa en sus propuestas comerciales para atraer a los clientes, y también más eficiente en sus gastos. Como buen líder, Restrepo es optimista en lo que viene y sabe que el Éxito puede crecer gracias al enorme potencial del mercado de alimentos. El directivo afirma que este potencial es de unos nueve billones de pesos que aún se mueven en canales informales y que ahí hay una oportunidad para nuevos negocios y mercados.
 
De un tajo
La cifra es enorme: en 2008 el Cerrejón, la mina a cielo abierto más grande del mundo, extrajo 32 millones de toneladas de carbón térmico, el cual se vende en los mercados de Europa, principalmente. Pero de las 69.000 hectáreas que mide, apenas se ha explotado casi una cuarta parte en 25 años. Hay carbón para rato.

Esa cantidad le da razones incontrovertibles para ser la empresa líder del sector. Pero su presidente, León Teicher, tiene otras más. “Una clara visión de dónde queremos llegar y un balance articulado entre la manera de aprovechar la experiencia acumulada en más de 25 años de historia y la apertura a ideas nuevas y frescas”, dice.

Pero otro liderazgo, que aún no se conoce mucho, es el del desarrollo sostenible impulsado por la firma en aquellos terrenos ya explotados. “Es el programa de reforestación más desconocido del mundo”, escribió el año pasado un periodista inglés que visitó la mina y quedó impresionado por la recuperación ecológica.

Esta característica de liderazgo es integral, según afirma Teicher. “Nuestro sistema de fundaciones Cerrejón, para el agua, el progreso, el fortalecimiento institucional y el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades indígenas de La Guajira apuntan a generar sostenibilidad en nuestra región –asegura–. Ello debe redundar en un mejor aprovechamiento de las regalías, en instituciones públicas más sólidas, en mejor veeduría ciudadana, en mayores oportunidades mediante una mejor infraestructura de agua y en oportunidades competitivas para los indígenas. Además, debe llevar a unos mejores indicadores de empleo en la región, que no dependan exclusivamente de la gestión directa de Cerrejón”.

Banco de las oportunidades
Mientras muchas cifras del país muestran tendencias negativas, el Grupo Bancolombia saca el pecho en su sector: en el segundo trimestre de 2009 obtuvo una utilidad neta consolidada de 253.100 millones de pesos. Y aunque las cifras acumuladas durante el primer semestre alcanzaron 564.200 millones de pesos, un 10,3 por ciento menos frente a la cifra correspondiente al primer semestre de 2008, el banco mantuvo su sólida posición de mercado en Colombia y en El Salvador. Según datos suministrados por Asobancaria, a junio 30 de este año Bancolombia tenía una participación de mercado del 21,8 por ciento de la cartera total del sistema financiero colombiano, que representa un incremento en relación con una participación del 20,9 por ciento al final del segundo trimestre de 2008.

“En Bancolombia, el elemento fundamental de nuestra estrategia es el crecimiento”, afirma el presidente de la entidad, Jorge Londoño Saldarriaga, al explicar las causas de este liderazgo. “Y no sólo razones competitivas, sino porque estamos convencidos de que para nuestra economía, para las comunidades con las que trabajamos, el hecho de que haya una institución que crece fuerte es la mejor forma de prestar servicios financieros”, agrega.

Con ese pensamiento el ejecutivo plantea el liderazgo como factor para enfrentar la incertidumbre financiera. “En épocas de crisis –dice– el liderazgo es mucho más importante porque es cuando más hay que darle al equipo motivación y ofrecer seguridad. Un equipo numeroso como es el de Bancolombia siente seguridad cuando ve que sus directivos están confiados y saben que la institución va? a ser capaz de sortear todas las dificultades”.

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