Los dueños de América Latina

Hace 20 años la propiedad de las mayores empresas de Latinoamérica estaba en manos de grupos familiares y del Estado. Hoy en día el panorama es muy distinto: el sector estatal se ha reducido, producto de las privatizaciones, y las multinacionales han fortalecido notablemente su presencia. El cambio en propiedad de empresas hacia manos de multinacionales es comparable en tamaño al generado por los procesos de privatización. Sin embargo este proceso de ‘multinacionalización’, que plantea un reto significativo para las empresas latinoamericanas, no ha sido tan publicitado ni estudiado como las privatizaciones.

Las multinacionales y las regionales tienen razones diferentes, pero complementarias, que han impulsado este cambio de propiedad.

Las empresas locales se han inclinado a la venta, o al menos a la búsqueda de socios internacionales, para responder al reto de la apertura de las economías. De esta manera han logrado cubrir nuevas necesidades, tales como el acceso a marcas globales con economías de escala importantes, el desarrollo continuo de productos y acceso a cuantiosas inversiones para impulsar el crecimiento. Adicionalmente, vemos una mayor tendencia de las empresas familiares a desprenderse de la propiedad, pues sus accionistas en muchos casos pertenecen a la segunda o tercera generación, ya no están involucrados directamente en la gestión y demandan mayor liquidez para sus inversiones. A esto se suma que muchas empresas ven limitada su capacidad de repartir dividendos debido a las costosas y elevadas deudas contraídas con anterioridad.

Por otro lado, las empresas multinacionales están motivadas a la compra. Esta motivación nace principalmente de las presiones y recompensas que los mercados de capitales otorgan al crecimiento, aunado al atractivo del mercado latinoamericano.

La ‘multinacionalización’ se ha venido dando a distintos ritmos en cada país de la región. En Argentina ha sido particularmente agresiva mientras que en Colombia el proceso viene acelerándose en los últimos años, con notables ejemplos como el ingreso de Santander y Bbva en banca y pensiones, Bell South en celular y Unilever en Helados La Fuente y Varela, entre otros. En varios países, como Chile, México y Brasil, la ‘multinacionalización’ ha ocurrido a un menor ritmo que el de Argentina pero mayor al de Colombia (ver figura 2).

Estos cambios en propiedad aparecen en ‘olas’ por sectores, producto de los recientes cambios hacia regulaciones más flexibles, las batallas de multinacionales por el dominio global de ciertos sectores, o cambios en la dinámica competitiva que dificultan el desempeño de empresas locales. Por ejemplo, los cambios de regulaciones en telecomunicaciones abrieron el sector a la competencia global con empresas como Telefónica y Bell South; la batalla por el dominio global del mercado de helados entre Nestlé y Unilever; los dos bancos españoles más grandes Bsch y Bbva compitiendo a través de una estrategia agresiva de compras de bancos locales líderes en Latinoamérica, o las empresas europeas y americanas líderes en la comercialización al detal en competencia por expandir sus territorios a lo largo del continente.

En consumo masivo, por ejemplo, en el sector de cosméticos e higiene las mayores empresas han sido adquiridas por P & G, Unilever o Colgate. Sin embargo sectores como confites (caramelos, chocolates, galletas) tienen una combinación de jugadores globales grandes como Kraft/Nabisco y Nestlé, que compiten con empresas locales exitosas como Bimbo, Arcor, Colombina y Nacional de Chocolates/Noel.



Los retos

La ‘multinacionalización’ plantea retos interesantes para ambos lados. Para las multinacionales esta tendencia continuará siempre y cuando genere suficiente valor para justificar el premium pagado, para lo cual necesitan exceder los resultados de los jugadores locales. Para las locales el reto es convertirse en jugadores viables en el largo plazo, compitiendo con las multinacionales líderes.

Anteriormente las multinacionales podían generar incrementos significativos en la productividad de las empresas adquiridas a través de la ‘importación’ de mejores prácticas. Actualmente vemos que las empresas locales líderes han sabido obtener conocimiento de punta y mejores prácticas de negocios a través del uso de consultoras gerenciales globales, proveedores de equipos y software, o alianzas de muchos tipos. Esto, sumado a los incrementos de complejidad y costos que traen las multinacionales, dificulta cada vez más la justificación del premium pagado en adquisiciones.

Por lo tanto, las multinacionales deben enfocarse cada día más en construir redes a nivel subregional, latinoamericano o global, que les permita captar economías de escala difícilmente al alcance de los jugadores locales. Estas ‘economías de red’ se logran a través de esfuerzos como la racionalización fabril, implantación de centros regionales de servicios compartidos y apalancamiento de marcas regionales. Muchas multinacionales se han embarcado en estos complejos esfuerzos pero pocas realmente han alcanzado el máximo potencial de manejar Latinoamérica como un todo. Para estas empresas Internet constituye una gran oportunidad, pues facilita dramáticamente la interacción entre individuos y la transferencia de información dentro de organizaciones geográficamente dispersas.

Las empresas locales están atrapadas entre las multinacionales con ventajas de escala y los nuevos jugadores, que rápidamente obtienen cobertura pan-latinoamericana. Hoy en día competir exitosamente en el mercado local no es suficiente.

Por ello las empresas locales deben reconocer la relevancia de la escala de red multinacional en sus sectores, identificar el nivel de escala de red (local, regional o pan-latinoamericano) mínimo requerido para competir efectivamente con las multinacionales, y luego evolucionar progresivamente hacia ella.

Dependiendo de la escala requerida, las empresas locales pueden reconfigurarse a nivel local, como las cerveceras (el caso de Brahma, Backus y Bavaria), subregional, como la línea aérea Taca, o latinoamericano, a través de una mezcla de consolidaciones en los países de origen y adquisiciones o fuertes alianzas regionales. Ejemplo de estas últimas es Bimbo con sus numerosas alianzas a lo largo del continente.



Tres caminos

Las grandes empresas latinoamericanas enfrentan un serio reto frente a la ‘multinacionalización’: deben demostrar capacidad de generar para sus accionistas un mayor valor que el que las multinacionales podrían llegar a pagar por ellas en una eventual adquisición.

Muchas empresas latinoamericanas han recurrido a alianzas para enfrentar este reto. Lamentablemente la mayor parte de éstas caen en la categoría de ‘alianzas débiles’ (ver recuadro 1). Este tipo de alianzas son efectivas para lograr la transferencia de tecnología, productos, marcas y mejores prácticas de negocio, pero no permiten captar las economías de red necesarias para enfrentar a las grandes multinacionales. Por esta razón tienden a evolucionar hacia adquisiciones (por ejemplo BellSouth y Telcel en Venezuela, Unilever y Jabonería Nacional en Ecuador y Phillip Morris con Lacta o Q refresco).

Ante esta realidad vemos que las empresas locales tienen tres alternativas.

La primera, al alcance de los grupos económicos o conglomerados, consiste en enfocarse sólo en los negocios en que pueden competir efectivamente, salir de los demás y buscar la consolidación regional. Este es el camino seguido por conglomerados como el Grupo Cisneros y Cemex.

En la segunda alternativa vemos a las empresas líderes locales emprendiendo alianzas fuertes pan-latinoamericanas para dominar el mercado colectivamente, y tomar acciones que en forma individual hubiera sido imposible. Este es el caso del Consorcio Amazonas, conformado por Techint de Argentina, Usiminas de Brasil, Alfa de México y Sivensa de Venezuela, al comprar Sidor.

La tercera alternativa es emprender un agresivo proceso de adquisiciones regionales para crear jugadores de gran tamaño que puedan, efectivamente, compararse con las mejores multinacionales. Siendo realistas, esta posibilidad está al alcance únicamente de grandes empresas brasileñas y mexicanas.

El dominio del mercado latinoamericano va a resultar de la contraposición de dos fuerzas. Por un lado, las empresas multinacionales van a continuar adquiriendo el control de sus sectores en América Latina, especialmente si logran producir retornos claramente mayores que las empresas locales. Por otro lado, las empresas locales van a verse cada vez más presionadas a vender, a menos que tengan la visión y el coraje de reconfigurar sus empresas y sus sectores de forma que puedan crear competidores pan-latinoamericanos que sean capaces de enfrentarse exitosamente con las multinacionales.