Punto de quiebre

Cuando terminó el siglo XX el panorama petrolero tenía dos caras para Colombia. Por un lado, el país había logrado, en 1998, su máxima producción de crudo de los últimos 50 años, con cerca de 850.000 barriles diarios. Pero, por otro, los precios del crudo habían sufrido una dura caída, hasta los 10 dólares el barril, récord que difícilmente se volverá a ver. Eso hizo que la mayor parte de esa producción se vendiera a bajas cotizaciones y que las esperanzas de una bonanza petrolera se esfumaran.

La primera década arrancó con desánimo petrolero. El diagnóstico era dramático. El alto ritmo de producción del país no era sostenible, pues la inversión se había prácticamente congelado por el rígido marco contractual y la inseguridad. En consecuencia, entre 1999 y 2002, el país pasó a producir 550.000 barriles por día. Una caída del 35 por ciento que dejaba a Colombia ante un oscuro panorama. Varios expertos vaticinaron que el país se convertiría en importador de crudo al final de 2005 y que sin una nueva estrategia, hasta Ecopetrol terminaría siendo inviable en pocos años. Se requería un cambio de rumbo.

Y así fue. Los primeros pasos se dieron con la administración de Carlos Rodado Noriega, quien al salir en 2000 de la presidencia de la compañía había reducido el personal y promovido una reforma al contrato petrolero de asociación.

Esto le permitió a su sucesor, Alberto Calderón Zuleta, firmar una gran cantidad de nuevos contratos con importantes multinacionales, para buscar crudo por todo el país. Era apenas la apuesta inicial para alejar el fantasma del desabastecimiento petrolero.

Pero esas medidas no eran suficientes, se necesitaba una reforma más a fondo. ¿Cuál debería ser entonces la naturaleza de ese ajuste? La disyuntiva en ese momento era seguir el rumbo de Petrobras, de Brasil, que hoy se cotiza en bolsa y busca petróleo por todo el mundo, o el de Pdvsa, de Venezuela, que hoy sufre por los malos resultados de su gestión durante la última década.

El camino que se escogió fue el primero, que era el que representaba más obstáculos, pero que a la postre dio los mayores éxitos. Y fue Isaac Yanovich, quien llegó a la presidencia de la compañía en 2002 con el primer gobierno de Álvaro Uribe, el encargado de sacar adelante esa tarea. A su llegada prometió que la empresa se mantendría como la más grande del país y se convertiría también en la más eficiente.

El objetivo era ambicioso. Además de modernizar la empresa, que por su naturaleza estatal estaba atada a los avatares y demoras de la gestión pública, había que lidiar con el sindicato más poderoso del país: la Unión Sindical Obrera (USO), que podía paralizar la empresa, la producción de crudo y darle un duro golpe a la economía. Así que cualquier reforma en ese momento era vista como imposible.

Pero Yanovich emprendió la tarea, con el respaldo del entonces ministro de Minas, Luis Ernesto Mejía (hoy candidato a la vicepresidencia por el Partido Conservador). Gracias a unas facultades que el Congreso le dio al presidente Uribe para reformar el Estado y el capital político del primer mandatario, se logró lo imposible: un nuevo esquema de política petrolera nacional que fue anunciado a mediados de 2003.

Ecopetrol seguiría como una compañía de economía mixta organizada como sociedad anónima y dedicada a toda la cadena petrolera, pero saldría del presupuesto nacional y sería manejada prácticamente con los mismos criterios de una multinacional petrolera y no como un instituto adscrito al aparato estatal. Esto le daría mayor independencia para asumir los nuevos proyectos.

Por otra parte, la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) asumiría todas las responsabilidades de promover y firmar los nuevos contratos petroleros. Era un giro radical que, a pesar de la polémica, salió adelante.

A finales de 2006 llegó a la presidencia de Ecopetrol Javier Gutiérrez, quien venía precedido de un gran prestigio pues dejó huella al transformar al Grupo ISA en una joya entre las empresas colombianas. Comenzó así una nueva etapa para Ecopetrol.

En un proceso sin antecedentes, se abrió al capital privado. Salió al mercado público y consiguió 500.000 nuevos accionistas en 2007 a través de una emisión de acciones. Recaudó 5,72 billones de pesos, la mayor parte de ellos de pequeños accionistas de todo el país. Un hecho histórico.

Se avanzó a pasos de gigante en el proceso de internacionalización de Ecopetrol. Hoy es un grupo de 14 compañías con actividades directas en Colombia, Estados Unidos, Perú y Brasil. Además, está buscando proyectos exploratorios en nuevos mercados en América y Europa y ha conquistado mercados en China, India y Nigeria, adonde exportó el año pasado cerca de 345.000 barriles diarios.

La compañía tiene una fuerte presencia en todos los sectores de la cadena: desde la producción de petróleo y gas, pasando por la refinación hasta la petroquímica. Además ha hecho una apuesta importante a los biocombustibles con las compañías Ecodiesel y Bioenergy. La firma ha venido creciendo también a través de una agresiva estrategia de adquisiciones. Al grupo empresarial se sumaron el año pasado Hocol y Savia, ésta de Perú, se retomó el control de la refinería de Cartagena y se hizo a la mayoría accionaria del Oleoducto Central (Ocensa).

Por todo esto, los niveles de inversión han crecido de manera importante al pasar de 922 millones de dólares en 2005 a 6.925 millones en 2010.

Estos anuncios no serían nada si no hubiera resultados en las actividades exploratorias. Y allí las cifras son sorprendentes. Ecopetrol aumentó sus reservas probadas en 682 millones de barriles el año pasado, lo que dejó a la empresa con un total de 1.878 millones de barriles disponibles por explotar. Esto ha hecho que la amenaza del desabastecimiento esté cada vez más lejos para el país, y hay expertos que señalan que Colombia ya logró conseguir petróleo suficiente para la próxima década.

Y ya nadie se acuerda del pesimismo de 1999 ni de los presagios de senadores como Hugo Serrano y Jorge Robledo que pronosticaban una hecatombe petrolera.