Jueves, 19 de enero de 2017

| 2003/10/06 00:00

Una gran oportunidad

Las aerolíneas se replantean para volver a atraer a sus clientes. Servicio y eficiencia, dos palabras clave para superar la crisis.

Desde hace tres años se habla de la profunda crisis económica que viven las aerolíneas: guerra de tarifas, alza en los costos del combustible, la recesión económica de 2000 y comienzos de 2001, desde los ataques del 11 de septiembre de 2001 a las Torres Gemelas de Nueva York, molestias adicionales a los viajeros y sobrecostos a las aerolíneas por cuenta de las medidas de seguridad, pánico entre muchos viajeros, el Sras.

Consecuencia, despidos masivos de personal, recortes de gastos, cancelación de pedidos de aviones, postergación de nuevos proyectos aeronáuticos por parte de los fabricantes, aerolíneas en inminente bancarrota, pasajeros con miedo a volar y nuevos hábitos entre los viajeros de negocios, quienes se han adaptado a viajar menos y comunicarse más a través de las telecomunicaciones.

Este es un capítulo muy grave para las empresas pues, como señala Felipe Arbeláez, gerente general de Delta Air Lines para Colombia, "la aviación va de la mano de los negocios. Cuando los negocios van mal, se cortan los viajes de los ejecutivos, que son los que sostienen las aerolíneas porque pagan tarifas plenas".

Aunque las causas de la actual crisis pueden originarse a partir del final de la llamada burbuja Clinton, lo cierto es que las aerolíneas, en especial las grandes, desde la aparición del jet y sobre todo de los aviones de cabina ancha, habían centrado más su negocio en el volumen de pasajeros que en la calidad del servicio. "Se provocó un impacto negativo en el servicio. Los viajes se volvieron masivos, desagradables, señala Arbeláez. Se olvidaron de las necesidades particulares de quienes viajan por negocio, por placer, por asuntos familiares o médicos". Además buena parte de los aeropuertos crecieron más despacio que el tráfico.

Por ese motivo, las grandes aerolíneas (y las pequeñas también) han tenido que adaptarse de manera drástica a esta nueva situación. En este momento son dos los conceptos clave: eficiencia y servicio al cliente.

En el campo de la eficiencia es mucho lo que éstas pueden hacer. "Las alianzas con otras aerolíneas grandes y pequeñas regionales permiten reducir los destinos que cubre de manera directa una empresa sin dejar de prestar ese servicio", señala William Shaw, gerente de British Airways para Colombia. Así, una aerolínea grande se concentra en cubrir destinos con alta demanda de sillas y aeropuertos donde operan algunas de sus aliadas. "Lo que cuesta parquear un Jumbo 747 durante una hora en un aeropuerto equivale a un día de parqueo de un Fokker 100", agrega. Así, se destina el 747 a aeropuertos desde los cuales es fácil conectarse con ciudades sin tanta demanda. De esos destinos se encargan aerolíneas regionales o subsidiarias de las grandes, que operan a más bajo costo. De acuerdo con Shaw, el futuro de la aviación comercial está en manos de esas Mega Carriers en asocio con aerolíneas regionales como Aires.

Los fabricantes de aviones, que también se han visto afectados por la crisis, han reorientado sus prioridades. Por ejemplo, Boeing canceló su proyecto Sonic Cruiser y enfocó sus esfuerzos en el 7E7 Dreamliner. "Con las tecnologías disponibles para 2008 teníamos dos alternativas: un avión tan eficiente como los de hoy pero más veloz (el Sonic Cruiser) o un avión tan rápido como los actuales, pero más eficiente (el 7E7), señaló a SEMANA Walt Gillett, vicepresidente de ingeniería, manufactura y captación de socios para el programa 7E7 de Boeing. Al final del análisis fue claro que el avión preferido era aquel que fuera más eficiente. Los aeropuertos que tienen la capacidad de soportar el B767 y el A330 pueden fácilmente acomodar el 7E7"

Este trabajo en equipo entre fabricantes y transportadores también es vital para el futuro de la aviación comercial. "Boeing balanceó la oferta de aviones con la demanda del mercado y ha atendido las dificultades específicas de algunos clientes de forma única, tal como en la reprogramación para la entrega de aviones", señaló a SEMANA Raymond Conner, vicepresidente de ventas y leasing para América Latina de Boeing.

Reducir costos no necesariamente significa hacer recortes. Como señala Arbeláez, muchas veces se bajan costos cuando se hacen inversiones. Cita el ejemplo de los quioscos inteligentes instalados en el aeropuerto de Atlanta (ver artículo 'En las entrañas del gigante'). "Esta inversión ahorrará costos enormes y, además, nos ha permitido sacar gente de los 'counters', que son una barrera física entre la aerolínea y el viajero, y ponerlos en los pasillos, donde ayudan de una manera mucho más cálida y cercana a los pasajeros. Cambiar la cultura del 'check in' es una inversión que baja costos".

Es aquí donde aparece el segundo concepto clave: servicio al cliente.

Para Richard Hoenigsberg, gerente de la delegación de países andinos de Air France, "la idea es vender un servicio global que comienza en el momento que el cliente compra su boleto y llega a su destino. Nos interesa hacerle sentir que está acompañado, que existe una infraestructura que lo apoya".

Las alianzas de códigos compartidos, como la que acaban de establecer Delta y la Alianza Summa, también les ayudan a los pasajeros a viajar a más destinos. La aerolínea que expide el pasaje puede ofrecer sillas en trayectos o el viaje completo en aviones de su aliada.

Las aerolíneas también hacen muchos esfuerzos en mejorar sus salas en los aeropuertos y en la comodidad a bordo. Las sillas-cama, un invento de British Airways, ya comienza a verse en los aviones de largo recorrido de otras aerolíneas.

"La gente pide más, eso es todo, señala Shaw. Hace 30 años la opción era un vuelo con cuatro escalas (Bogotá, Caracas, Port of Spain, Barbados y Londres) y era la única opción. Hoy se compite por tarifas, sillas, entretenimiento, bebidas y comida a bordo, vuelos sin escalas o máximo una, posibilidades de conexión de nuestro aeropuerto. Y nosotros tenemos que satisfacer esas necesidades".

Otras aerolíneas consideran más importante bajar sus tarifas al máximo y cobrar por los licores, una buena comida o por entretenimiento muy variado. Así, quien quiera viajar barato lleva su sánduche y mira por la ventanilla y quien quiera sentirse en un hotel paga por los servicios adicionales.

Auxiliares de vuelo descomplicadas, decoración alegre en los aviones, mucho humor e información oportuna en los mensajes de la tripulación al pasajero, todas estas son estrategias con las cuales se busca cautivar de nuevo a un público que, en líneas generales, considera que viajar en avión es más un fastidio que un placer.

"Lo bueno que se puede sacar de la crisis, dice Arbeláez, es una reestructuración a fondo de las aerolíneas. Que cuando lleguen los buenos tiempos se acuerden de 2001 y hagan procesos de expansión más lógicos. Lo importante es volver a la esencia. Es decir, encontrar y mantener el equilibrio entre rentabilidad y servicio al cliente".

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