Sábado, 10 de diciembre de 2016

| 2010/04/24 00:00

A velocidad de crucero

Avianca empezó el siglo al borde de la quiebra. Hoy es una de las aerolíneas más importantes de Latinoamérica. Esta es una de las transformaciones empresariales más profundas en Colombia.

La última jugada de Germán Efromovich (derecha) fue la alianza de Avianca con Taca. En la foto con el presidente de la aerolínea centroamericana, Roberto Kriete.

El proceso de ajuste de Avianca podría ser uno de los más exitosos de la historia empresarial de Colombia. A comienzos del nuevo siglo, la aerolínea atravesaba por una difícil situación que la tenía al borde del abismo.

Diez años después el panorama es diferentes: recibe 3,5 billones de pesos en ingresos operacionales, está estrenando aviones Airbus, espera una nueva flota Boeing y concretó el año pasado un acuerdo con Taca para convertirse en una de las aerolíneas más grandes de la región.

Ese giro de 180 grados fue producto de una estrategia gerencial que seguramente será caso de estudio. En primera instancia, se dio un ajuste que algunos catalogan de sangriento, pero que era necesario para mantenerse en pie, y posteriormente se sacó adelante una agresiva estrategia de expansión, conducida por un genio de los negocios que apareció como si alguien hubiera frotado la botella: Germán Efromovich.

La historia es así. El siglo XXI empezó para las aerolíneas colombianas con un panorama oscuro, pues la recesión de finales de los 90 las había afectado profundamente. Como si eso fuera poco, en 2001 el atentado a las Torres Gemelas en Nueva York llevó al sector aeronáutico mundial a su peor crisis en la historia y por poco se lleva por delante a las más representativas marcas de la industria aérea global. Las empresas colombianas no podían pasar de agache y sintieron el golpe.

El escenario era difícil para comenzar el ajuste de Avianca, pero no había de otra. La estrategia comenzó en 2003 al nacer la Alianza Summa, como fruto de la unión entre Aces y Avianca. Para esa decisión, los accionistas de Avianca -entonces encabezados por el Grupo Santo Domingo- tuvieron que poner mucho dinero y pagar buena parte de los pasivos que tenían vigentes. Así, la Alianza quedó conformada por dos compañías que en libros valían lo mismo, pero que eran culturalmente muy diferentes.

La alianza no garantizaba superar la crisis definitivamente, pero fue la fórmula que se encontró para evitar profundizar el deterioro ante las circunstancias del mercado: durante 2002 y 2003 el dólar llegó a sus máximos históricos y por poco toca el techo de los 3.000 pesos por dólar, un récord que no se había visto en el país. Esto fue desastroso para las finanzas de las empresas -como Avianca y Aces- que tenían la mayor parte de sus gastos en dólares, mientras que sus ingresos estaban expresados en pesos. Además, los mercados no se recuperaban luego del dramático episodio de las Torres Gemelas, y mucha gente había dejado de volar en avión por miedo a la seguridad de ese medio de transporte.

Las cosas empeoraban y era necesario hacer una cirugía profunda y hasta dolorosa. Primero, los accionistas de Avianca tomaron la decisión en 2003 de matricularse en un proceso antiquiebras para reestructurar todos sus pasivos en el marco del capítulo 11 de la ley de Estados Unidos. Segundo, Aces entró en liquidación y tercero, se inició la búsqueda de un inversionista a quien venderle la aerolínea.

Juan Emilio Posada, ex presidente de Aces y quien estuvo al frente de la Alianza Summa, recuerda que las decisiones adoptadas entre los años 2003 y 2004 fueron drásticas. Salieron 2.500 personas de la organización, se redujeron costos, se impuso una nueva política de servicio al cliente y prácticamente se renovó la cúpula directiva de la empresa. Además, fue necesario enfrentar una dura pelea con los pilotos, quienes en varias oportunidades iniciaron operaciones tortuga para exigir cambios en sus condiciones laborales.

Para cuando apareció el inversionista que se buscaba, la aerolínea colombiana llevaba casi un año en la Ley de Quiebras de Estados Unidos y avanzaba en el plan de ajuste que se había trazado.

Germán Efromovich llegó en marzo de 2004, y nueve meses después puso sus primeros 10 millones de dólares como pago de los 65 millones que le había costado la aerolínea. En diciembre, Avianca ya estaba fuera de la ley de quiebras y, según el balance de ese año, la compañía había dejado una utilidad operativa de 125 millones de dólares. Efromovich había hecho el negocio de su vida.

El nuevo inversionista llegó a marcar el paso. El ajuste estaba lejos de haberse terminado y aún faltaban cosas por hacer, como transformar la cultura empresarial y poner grandes inversiones para mejorar la flota. El objetivo era muy ambicioso, pues el nuevo dueño se había impuesto "convertir a Avianca en la aerolínea más grande de América".

El empresario empezó a ponerse al frente de cada detalle y nombró a Fabio Villegas en la presidencia. Efromovich se hizo famoso por sus madrugadas al aeropuerto para ayudar a sus empleados y pasajeros en el proceso de chequeo y abordaje de los aviones. Trataba de imponer una nueva cultura porque sabía que sin el aporte de los empleados era imposible lograr sus objetivos.

Pero ese no era el único frente en el que había que trabajar. Efromovich tenía grandes ambiciones de crecer, pues Avianca había perdido mercado y era necesario recuperarlo para mejorar los resultados paulatinamente: mejor atención, nuevos destinos y mayores frecuencias eran la consigna.

La compañía necesitaba, en consecuencia, renovar su flota para hacerla más eficiente. Por eso fue anunciada la más grande compra de aviones comerciales en la historia del país. Se trata de 5.000 millones de dólares de una inversión para el período 2007-2015, para comprar 72 aeronaves Airbus y Boeing de última generación, varios de los cuales ya empezaron a aterrizar en Colombia.

Efromovich también invirtió en el nuevo edificio de la empresa: una imponente torre de 10 pisos y 33.000 metros cuadrados ubicada en Ciudad Salitre, en Bogotá. Todas estas medidas e inversiones terminaron transformando a Avianca en una aerolínea completamente moderna, remodelada y mucho más potente.

El año pasado se dio el último anuncio que es la cereza del pastel. La compañía logró un acuerdo accionario con la aerolínea centroamericana Taca que le permitirá a ambas empresas generar alianzas y sinergias y convertirlas en el principal holding de transporte aeronáutico de Latinoamérica. Ahora pueden atender conjuntamente 100 destinos en el mundo, 75 de ellos en Latinoamérica. Además, cuentan con una flota muy joven que tiene de todas las marcas de aviones: Boeing, Airbus, Fokker y Embraer.

Esta última movida mostró la habilidad del empresario Efromovich, pues los mercados de ambas aerolíneas son complementarios y casan perfectamente: Avianca amplía su portafolio de destinos con 30 rutas y tres centros operativos nuevos: San José de Costa Rica, El Salvador y Lima; por su parte, Taca puede extenderse en los destinos fuertes de la aerolínea colombiana.

La novela de Avianca durante esta década tiene final feliz: en el primer episodio se enfrentó a la crisis y en el segundo se embelleció la compañía con grandes inversiones. La firma no solo entrega enormes utilidades a sus accionistas, sino que ofrece un buen servicio a sus usuarios. Está lista para escribir otro capítulo interesante de la historia empresarial colombiana. Y los colombianos salieron ganando: ahora tienen una aerolínea eficiente, cumplida y moderna, algo que parecía imposible en el pasado de Avianca.

¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.