“Uno no debe negar la realidad”

SEMANA: ¿Qué pasó para llegar donde estamos?

STEPHEN R. COVEY: Desde el punto de vista del mercado y de la sociedad, ha habido una seria fractura personal, interpersonal y organizacional. La metáfora que uso es la de la cuenta bancaria emocional (ver recuadro), en la que existen muchos retiros y pocas consignaciones. Creo que el sistema y sus estructuras han reforzado los retiros y en consecuencia ha habido un profundo debilitamiento de las bases de la confianza.

SEMANA: ¿Qué ha sacado la crisis de la gente?

S.R.C.: Ha sacado algunas de sus mejores cualidades y también ha probado cuán equivocados estábamos. Eso se ha dado a partir de la conciencia de la importancia de institucionalizar los principios que construyen la confianza, pero también ha habido gente que se ha ido en la otra dirección: la de sólo pensar en sí misma y en su propia situación. Eso ha socavado la confianza.

SEMANA: Después de todo lo que ha pasado, ¿cómo se puede hacer que la gente vuelva a confiar en las instituciones, sobre todo en los bancos?

S.R.C.: Creo que tenemos que trabajar en una organización a la vez, así como en el círculo de influencia de cada uno, no en el círculo de los intereses. De lo contrario lo que se obtienen son cánceres en metástasis que generan comparación, competencia y quejas. Esta metástasis pasa de la persona a sus relaciones con otros, con clientes y proveedores. Contra esto, uno puede hacer consignaciones en su cuenta emocional.

SEMANA: ¿Como se transforma la confianza en acción?

S.R.C.: Hay que tratar a la agente de manera que uno mantenga con ella los compromisos. Uno tiene que aprender a escucharla dentro de su marco de referencia en lugar de hacerlo dentro del propio. Y entonces, cuando uno logra ese tipo de relación, puede volverse muy creativo junto a los demás, y produce algo mejor que lo pensado inicialmente. Eso es lo que construye la confianza y los lazos entre la gente.

SEMANA: ¿Cómo puede un líder ganarse la confianza de la gente cuando sus medidas son impopulares?

S.R.C.: Creo que debe mostrarse humilde y dispuesto a admitir los errores. Para eso es necesaria una gran dosis de valentía. Si uno lidera desde sus principios, la gente se da cuenta de eso, y ve que pueden confiar en él porque no está lleno de su ego sino de esos principios. No se trata de pensar en "mí", sino en "nosotros". Esto ayuda a liberar la energía creativa, de manera que las organizaciones pueden volver a un proceso de crecimiento y acercarse a la gente. Lo que el aire es para el cuerpo, el sentirse entendido lo es para el corazón. Y en este proceso, poco a poco, se construye la confianza. Esto no ocurre de la noche a la mañana, y hay que ser pacientes. La paciencia es una de las características de la humildad, así como un profundo respeto por los demás.

SEMANA: ¿Cómo hacer para que la gente vea la diferencia entre ser confiable y ser ingenuo?

S.R.C.: Creo que uno no debe negar la realidad ni usar lenguaje exaltado. Hay que aceptar la realidad tal como es y reconocer que no es que uno sea ingenuo acerca de lo que está pasando. Uno tiene que estar al tanto de las cosas, pero sin intentar suavizarlas mediante técnicas de comunicación para ignorar la realidad. Es necesario construir un equipo complementario en el que las fortalezas sean productivas y las debilidades resulten irrelevantes ante las ventajas de otros.

SEMANA: ¿Hay alguna relación entre la confianza que la gente tiene por las instituciones y la que se da entre las personas?

S.R.C.: Una es más institucional y por lo tanto es mejor que sea muy abierta y honesta sobre sus estructuras y sistemas, además. También es necesario señalar e involucrar a la gente para que desarrolle mejores estructuras que restablezcan la confianza minada. Creo que si uno es verdaderamente abierto, auténtico y con integridad, tarde o temprano esto saldrá a flote y la gente se dará cuenta de que uno es una persona confiable.

SEMANA: Usted es una persona que asesora a compañías e individuos. ¿Cuál es el tipo de consejo que le cuesta más seguir?

S.R.C.: Diría que el de la escucha con empatía. A veces, cuando tengo un sentimiento fuerte hacia un tema, intento escuchar, pero a veces no lo hago desde el marco de referencia del otro. Mis hijos a veces me llaman la atención por eso. Y uno se hace el que está escuchando, pero en realidad está olvidando responder.

SEMANA: Entonces, ¿qué hace falta para escuchar de verdad?

S.R.C.: Es necesario meterse en la mente y el corazón del otro. Lo llamo la 'vara india de la comunicación', algo que me enseñaron jefes indígenas durante una capacitación de dirección de pueblos nativos en Estados Unidos, México y Canadá. Consiste en que uno no puede decir nada antes de que sienta que entiende lo que dice el otro, así como sus sentimientos al respecto.

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