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| 11/16/2011 12:00:00 AM

"El secreto del aprendizaje de una ciudad es que el proceso es colectivo": Tim Campbell

El reputado asesor internacional de múltiples ciudades que aprenden e innovan intervendrá el 22 de noviembre en el foro 'Bogotá creció más: un balance y perspectiva del desarrollo económico con equidad'.

Semana entrevistó a Tim Campbell, prominente especialista en la gestión de las ciudades que avanzan en el mundo. Es autor de numerosos libros y artículos publicados en varios idiomas, entre ellos La Revolución Silenciosa, publicada por Alfa-Omega y el Banco mundial en el 2005. Su próxima publicación, Smart Cities - How cities learn, aparecerá en inglés en los primeros días del 2012.
 
El próximo 22 de noviembre participará en el foro ‘Bogotá creció más: un balance y perspectiva del desarrollo económico con equidad’, organizado por la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, ONU-Hábitat y la Revista Semana.

Para inscripciones y más información sobre el foro ingrese aquí
 
Semana: ¿Considera que la búsqueda de la productividad y la competitividad urbanas pueden incorporar y estimular el compromiso de las ciudades con la inclusión, la protección social, el empleo y la protección ambiental? ¿Cómo?
 
Tim Campbell: Las grandes ciudades como Bogotá, al igual que sus contrapartes en los órdenes regional y nacional, tienen que luchar con la tensión natural entre crecimiento y bienestar social y ambiental. Pero la preocupación por un clima de competitividad debería empezar con las responsabilidades principales de ciudades como son la alta calidad de infraestructura, una fuerza laboral educada y un ambiente saludable y atractivo. Una parte importante de la competitividad es atender estas preocupaciones como una forma de mantener firmas que ya están en la ciudad y de atraer nuevas a invertir ahí.
 
Una de las principales tareas de la ciudad -que puede hacer mejor que nadie- es asegurarse que los intereses de la gente, tanto pobres como ricos, tanto desempleados como empleados, tengan una voz en establecer la dirección para la ciudad. En otras palabras, la competitividad no debe consistir solo en esfuerzos extraordinarios para atraer una u otra industria o manufactura. Más bien, es un proceso de crecimiento balanceado de largo plazo.
 
Semana: Su más reciente publicación: Smart Cities - How cities learn trata de la manera como las ciudades aprenden e innovan, de por qué las ciudades inteligentes avanzan más que las otras. ¿Realmente aprenden las ciudades? ¿Aprenden unas de las otras? ¿Cómo?
 
T.C.: Cuando empecé la investigación para mi nuevo libro, me pregunté lo mismo. ¿Pueden organizaciones libremente integradas, sin ningún indicador de éxito claro, sin metas que guíen instituciones como escuelas y hospitales, realmente aprender o realmente medir sus éxitos de la manera como lo hace una empresa? Encontré que la respuesta es que las ciudades no solo aprenden -con esto quiero decir que adquieren nuevos conocimientos- también encuentran formas de almacenar conocimiento, de verificarlo y de aplicar nuevos conocimientos en formas innovadoras. Los depósitos de aprendizaje son usualmente puntos de vista sobre las mejores prácticas y las buenas políticas que las ciudades observan en otras ciudades.
 
La mayor parte del tiempo las ciudades no reconocen que tienen un sistema de aprendizaje. Mi investigación muestra que los sistemas de aprendizaje toman diferentes formas. Algunas son técnicas, como una institución de investigación, otras son informales. Por supuesto los individuos y las sociedades o corporaciones están involucrados. Pero el secreto del aprendizaje de una ciudad es que el proceso es colectivo. La adquisición de nuevo conocimiento es compartido y validado en un proceso que incluye vínculos de confianza que llamo “nubes de confianza” entre las elites cívicas.
 
Crear nubes de confianza requiere de esfuerzo e inversión. Por ejemplo, la ciudad de Seattle manda por lo menos cien líderes empresarios y cívicos a diferentes ciudades cada año. Como muchas ciudades exitosas, Seattle incluye en esas misiones a oficiales del sector público, autoridades elegidas, sector privado, sociedad civil organizada y otros grupos que tienen la tarea de identificar buenas políticas y mejores prácticas cuando hacen sus visitas a otras ciudades. Además, las ciudades crean mecanismos -prácticas documentadas, páginas web, encuestas, seminarios- para que cualquiera en la ciudad tenga acceso y pueda recordar la información almacenada. Al mismo tiempo, es cierto que muchas ciudades no aprenden; pero mi investigación muestra que con buenas políticas podrían conseguirlo.
 
Semana: ¿Qué rol juegan las redes en el proceso de ciudad-aprendizaje? ¿Son redes formales o informales?
 
T.C.: Mencioné las “nubes de confianza”. Estas son redes informales de confianza que vinculan elites cívicas, y que son un componente esencial del aprendizaje de la ciudad. Las llamo redes élites no porque sean exclusivas, sino porque consisten de gente, pública y privada, que está involucrada en un proyecto especifico para mejorar la ciudad, porque ellos viven ahí, tienen un interés en el resultado, se preocupan de su ciudad. Redes como ésta fueron reveladas en entrevistas extensivas de entre 20 a 25 de los actores interesados en cada una de cuatro ciudades. En cada ciudad, pedía a las partes interesadas que simplemente nombrara hasta 10 personas en las que confían, personas que estuvieran activas en la misma área de interés (en cada ciudad, el área de interés pudo ser definida como un plan estratégico, un programa, o un proyecto central de la ciudad).
 
La confianza fue definida en términos de credibilidad solamente, y no popularidad, o status, o ingresos, o vínculos familiares. Fue sorprenderte para mí y para otros constatar que figuras clave en quienes la comunidad más confiaba, eran en muchas ocasiones gente que no era obvia. Mientras tanto hubo otros, por ejemplo servidores públicos elegidos, que no eran nombrados para nada.
 
Semana: Asumiendo que las redes son importantes y que el aprendizaje de la ciudad es un proceso real, ¿cómo se relaciona el aprendizaje de la ciudad con la innovación, la mayor productividad o la mejor calidad de vida en la ciudad?
 
T.C.: Una porción grande de la literatura sobre el cambio organizacional y la innovación se enfoca en la conversión del conocimiento tácito al conocimiento explícito, como un paso clave del cambio tecnológico. Y para esto, ya sea en el dominio privado o en el público, el ingrediente clave es la confianza. No estamos hablando de innovación del sector privado: estamos hablando de acción colectiva en el dominio público. Las ciudades que aprenden y avanzan más que las demás afrontan dos desafíos en el mismo tiempo: mientras van adquiriendo nuevo conocimiento, por ejemplo de cómo se forman las alianzas público-privadas en la ciudad X, o soluciones de tránsito que son integradas en la ciudad Y, también nutren relaciones de confianza en aquellos que están tomando parte en el aprendizaje. Esto tiende a producir un ambiente que conduce a consensos sobre lo que funciona y lo que no funciona, sobre cuáles son las prioridades y cuál es la misión, o sobre cuáles aplicaciones novedosas (innovaciones) vale la pena experimentar o multiplicar.
 
Semana: ¿Es la cultura una parte o un resultado del proceso de aprendizaje? ¿Pueden las ciudades aprender a mejorar su cultura de competitividad? ¿Cómo explica el aprendizaje cultural?
 
T.C.: Mi creencia es que la cultura juega un rol muy significativo en la formación de relaciones de confianza en el dominio público. Un ejemplo, tomado de mi estudio, es que la “nube de confianza” en una ciudad italiana era mucho más apretada y más coherente que una nube similar en una ciudad norteamericana. Sin embargo, creo que la política deliberada y dedicada puede marcar una diferencia. Los casos de las ciudades que estudié sugieren que el proceso de construcción de ese capital social es también un proceso de formación de cultura, y que toma más tiempo en algunos lugares que en otros; pero se puede lograr.
 
Semana: Ciudades como Bogotá han enfatizado recientemente alianzas público-privadas como un medio para mejorar los servicios de la ciudad, el clima de inversión y el ambiente de competitividad. ¿Hay alguna diferencia entre las alianzas publico-privadas y las redes? ¿Cuál es más efectiva y para qué propósito?
 
T.C.: No hay nada mágico en las redes que he estudiado, al igual que no hay nada mágico en las alianzas público-privadas. Lo que importa es el grado de coherencia y confianza dentro de una red, ya se trate de una alianza público-privada o de cualquier grupo mixto de ciudadanos, gente de negocios o funcionarios públicos. Las redes brotan en todas las formas, tamaños y composiciones. Además, ellas están formadas por muchos motivos diferentes.
 
Redes, como las alianzas público-privadas, funcionan para propósitos específicos. Hacerlas efectivas para la competitividad dependerá del grado en el cual las creencias de los miembros del grupo se encuentren alineadas y que puedan compartir entre ellos en confidencia. Por ejemplo, un grupo de competitividad de una ciudad debe tener un equilibrio general de los miembros y haber hecho esfuerzos por construir un ambiente de confianza en el cual trabajar.
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