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| 3/26/2016 12:00:00 AM

“La sociedad está en crisis de credibilidad”

Con ocasión de su retiro, dos de los líderes más importantes del Grupo Empresarial Antioqueño hablaron con SEMANA sobre ética, el proceso de paz y el papel del sector empresarial en el posconflicto.

Esta semana, José Alberto Vélez se despide del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), donde trabajó 32 años, los últimos 12 como presidente del Grupo Argos. Su retiro coincide con la renuncia de Carlos Raúl Yepes a la dirección de Bancolombia, donde estuvo cinco años, completando 22 en la importante organización.

Los dos tienen razones diferentes para dejar sus altas posiciones. El primero por cumplimiento de edad de retiro y el segundo por motivos personales de salud. Ambos contribuyeron de manera especial a la expansión y consolidación del GEA y dejan grandes lecciones como líderes natos que han sido en el sector empresarial. SEMANA los reunió para hablar de su paso por el grupo sobre ética y valores, el proceso de paz y el papel del sector empresarial en el posconflicto.

SEMANA: Para empezar, ¿cómo ven ustedes la responsabilidad del empresariado colombiano con la sociedad? ¿Creen que es suficiente o falta más compromiso?

JOSÉ ALBERTO VÉLEZ: Primero, no se puede pensar que uno va a reemplazar al gobierno. Todos los poderes tienen su rol y uno como empresario tiene el suyo. El más importante, creo, es tratar de generarle un valor agregado no solo al accionista, sino a la sociedad. Hay que tratar de apoyar y ayudar aquellas iniciativas en lo departamental y nacional que contribuyan al mejoramiento de la vida de todos en la sociedad. No se trata de hacer política, ni de sustituir al Estado.

CARLOS RAÚL YEPES: Yo creo que en este momento la sociedad colombiana está en crisis de credibilidad. Está cansada de las discusiones en lo político y de los representantes de la institucionalidad, y eso no es bueno. Afortunadamente, en el país todavía podemos hablar de esperanza, porque existe un empresariado comprometido, serio, de avanzada, moderno y con conciencia social; un empresariado que se sabe conectar con la sociedad. A veces se comunica mal y poco, pero creo que, en medio de esta sociedad, con las dificultades políticas y sociales que tenemos, el empresariado colombiano es valiente y es motor de crecimiento.

SEMANA: ¿Qué opinan del desánimo que se respira? De la sensación de que todo sale mal y que el país se enreda en la solución a los problemas…

J.A.V.: Creo que llevamos 40 años con un problema muy grande en Colombia que es el narcotráfico. Eso no lo hemos resuelto y no nos deja avanzar. Un año vemos que logramos reducir los cultivos ilícitos y al otro vuelven a aumentar. Luego viene un debate, si hacemos fumigación con glifosato o manual. Después, la discusión sobre qué vamos a hacer con aquellas personas que el único sustento que tienen es arrancar hoja de coca. ¿Cómo les damos otra posibilidad? No es fácil poner todos los problemas en una sola palabra, pero creo que la plaga que le cayó a este país se llama narcotráfico. Eso nos hizo cambiar de mentalidad. Nos dejó el pensamiento mafioso y la cultura traqueta. El joven que dice que no quiere estudiar, pero quiere conseguir dinero rápido y fácil. Yo creo que tenemos que hacer una especie de pacto colectivo, como proponía Álvaro Gómez, un acuerdo sobre lo fundamental para salir de esta situación.

C.R.Y.: Yo también creo que hay un grave problema a partir del narcotráfico. Sin él no habría guerrilla, porque no hubiera logrado financiarse a punta de secuestros. Pienso que esta es una sociedad que ha perdido en calidad moral. Y, desafortunadamente, avanzamos hacia una sociedad más tramposa, más mentirosa y más corrupta. Tanto en lo público como en lo privado. Creo que además del narcotráfico, nos ha hecho mucho daño el flagelo de la corrupción. Esta es una sociedad que se acostumbró a mentir y a hacer trampa. Y eso me duele profundamente. Hay que volver a lo básico. Reivindicar el valor de la autoridad, volver a los temas de cultura ciudadana y reivindicar el valor moral que debe tener una sociedad. Puede que hagamos muchas cosas materiales, pero mientras no hagamos algo por cambiar la mentalidad o demos un giro, las cosas tienden a empeorar.

SEMANA: ¿Y cómo dar ese giro, cuando ni siquiera en el tema de negociación de paz el país se ha puesto de acuerdo?

C.R.Y.: Yo creo que no nos podemos desanimar ni dejarnos llevar por el pesimismo. Hay que trabajar y unir esfuerzos. Estoy de acuerdo con lo que dice José Alberto Vélez, que hay que proponer un gran acuerdo sobre lo fundamental. Creería que hay que hacer un alto en el camino. El país tiene que parar un momento y pensar realmente cuál es el futuro que quiere. Y eso no depende solo de acuerdos en La Habana. No podemos caer en la simplicidad de que la agenda del país es la paz y lo demás. No podemos esperar que nos bajen una bandera en La Habana para empezar a actuar. Tenemos que tener una agenda común sobre lo fundamental. Yo no creo que en el país todo sean desacuerdos.

SEMANA: La polarización que se observa por estos días no ayuda a buscar esos acuerdos.

J.A.V.: Yo no tengo la sensación de que estemos al borde del precipicio. No es la primera vez que el país se polariza políticamente. A uno se le olvida, pero Colombia se polarizó en la época de Pastrana y de Samper. A mí no me parece que estemos muy diferentes. Además, es parte de la política, que es de tal naturaleza que permite que fuerzas que están enfrentadas un día en el Parlamento se pongan de acuerdo para aprobar una ley, como sucedió hace unas semanas.

SEMANA: ¿Cómo ven el compromiso del sector empresarial con el proceso de paz y su aporte al posconflicto?

J.A.V.: No se trata de hacer una encuesta entre los empresarios para saber cuántos reinsertados van a recibir. Eso no puede ser así. Es mucho más profundo. Hay muchas maneras de hacer aportes. Lo importante es que el sector privado, como uno de los actores, no el único, se comprometa con el tema de la paz. En la medida de sus posibilidades. Pongo el caso de Argos. Nosotros tomamos la decisión a finales de la década pasada de hacer un programa de reforestación en Montes de María, y no se pudo. Entendimos la problemática y resolvimos donar las tierras más un capital a la Fundación Crecer en Paz. Ella es el instrumento mediante el cual el Grupo Argos y sus empresas filiales pretenden ayudar en el posconflicto. Esta fundación tiene hoy 6.600 hectáreas, de las cuales 1.100 están ya reforestadas y hay un capital cercano a los 20.000 millones de pesos para programas de desarrollo productivo en el agro.

C.R.Y.: Yo comienzo por decir que habrá acuerdo de paz. Este es un proceso que ha sufrido mucho, ha generado mucha confrontación y pienso que ha sido mal comunicado. No ha tenido un lenguaje adecuado y ha generado mucha desconfianza. Eso es grave. Pero la gravedad no se puede transmitir en inmovilizarnos. Tenemos que ser muy creativos. La idea de paz no es la misma en todo el país. Nosotros en el Grupo Bancolombia diseñamos una agenda para el posconflicto. Tenemos el programa sueños de paz, que son becas en la universidad rural Utopía en Yopal,. Apoyamos muchachos que vienen de zonas de conflicto. Queremos formarlos como ingenieros agronómicos. También apoyamos el tema ambiental de BanCO2. Esta es una plataforma tecnológica. A los campesinos que antes estaban depredando los bosques, por supervivencia, les dijimos cuídenlos y les pagamos por ello. Esa es una de las estrategias más importantes en el posconflicto porque estamos llenos de bosques y de campesinos.

J.A.V.: Yo quisiera agregar algo. A mí no me parece que cuando un muchacho se desmovilice, porque se firma el acuerdo de paz, la única oferta que se le dé sea un trabajo en un centro comercial, como empacador o en una peluquería. Lo más importante sería apoyarlo con educación. Lo digo porque los desmovilizados fueron guerrilleros a quienes el país no les dio oportunidad de educarse. Se les podría brindar educación. Mire las becas de los 10.000 pilos. La manera como se desarrolla una sociedad es con educación.

C.R.Y.: El presidente del Grupo Sura, David Bojanini, dijo hace poco que la paz no se firma. Se construye. Es decir, lo más difícil es hacia adelante. ¿Cómo vamos a lograr ordenar las diferentes iniciativas? Ese es un gran reto. El tema de paz no se lo podemos dejar solo a las fundaciones empresariales. Tampoco podemos quedarnos en el asistencialismo del Estado y el subsidio.

SEMANA: Ambos cierran un ciclo exitoso en el GEA y los suceden personas que aprendieron de ustedes. Este es un sistema de sucesión muy sui géneris. ¿Cómo funciona?

J.A.V: La labor más importante que uno tiene como empresario y directivo es hacer que el equipo humano crezca, se desarrolle, encuentre oportunidades y trabaje a gusto. El tema de formación es muy importante para todos los que laboramos en esta organización. Es fundamental que haya sucesión. ¿Qué se gana uno con que, en el periodo que le tocó en la organización, se den cosas muy positivas, interesantes, buenas y generadoras de valor, si después no hay quien lo suceda? Y hay que salir a buscar por todas partes un sustituto. Una de las tareas más importantes cuando uno está en un cargo de dirección es formar al sucesor o dejar un grupo de potenciales para que la junta lo escoja. Esa es la responsabilidad de uno como directivo: tratar de encontrar personal con alto potencial y darle oportunidades dentro de la vida del trabajo.

C.R.Y.: Ese ha sido uno de los atributos principales y estratégicos que tiene muy bien definido esta organización. No solo somos formados en el conocimiento y la experiencia técnica, sino en valores y en ética. Tenemos un hondo sentido de la responsabilidad, basado en unos valores muy claros que yo definiría más como un conjunto de afinidades. Para poder estar en estas empresas hay que tener mucha afinidad, desde la competencia laboral y personal, pero también entendiendo muy bien que el rol de la organización no es solo económico sino social.

SEMANA: Pero ¿cómo surgen esos sucesores? Además, no debe ser fácil dejar estas altas posiciones...

J.A.V.: El caso de Carlos Raúl yo lo resalto muchísimo. No es fácil, como ser humano, dejar el cargo de presidente del banco más grande del país. Sin embargo, para él es más importante su familia y su salud y lo hace con absoluta responsabilidad porque en la empresa hay gente formada y la junta directiva pudo escoger de ese equipo su sucesor. Y escogimos a Juan Carlos Mora. Igual en el caso del Grupo Argos. Se escogió como mi sucesor a Jorge Mario Velásquez. Los dos vienen de un proceso de formación dentro de la organización.

C.R.Y.: Sí, es verdad que uno se va formando acá no solo académicamente. Uno aprende a trabajar con seriedad y compromiso. Hay algo que aprendí en esta organización al lado de quien fue mi jefe (José Alberto Vélez) y es que uno trabaja por ser lo más prescindible posible, de tal manera que pueda entregar al otro día el cargo, porque los que están al lado conocen absolutamente todo. Uno tiene que ser un libro abierto. Que se sepa cómo se hace, qué se hace y para dónde vamos. Y la única estrategia es trabajando juntos.

J.A.V.: Déjeme agregar algo con respecto a cómo dejar estas altas posiciones directivas. Yo siempre digo que hay que tener muy claro que el poder es absolutamente efímero. Uno, día a día, tiene que llegar al trabajo pensando que ese es el último día. El trabajo es algo que uno se tiene que ganar todos los días. Yo, por ejemplo, no tengo nada personal en mi oficina, no hay que aferrarse a estas posiciones.

C.R.Y.: Por eso la carta de renuncia la tenemos lista. Fue mi caso. Y a diferencia de otros grupos, en este sabemos que somos funcionarios, es muy diferente a cuando se es dueño. El trabajo nos lo ganamos todos los días.

SEMANA: Después de pasar 32 y 22 años en el GEA, cómo es el caso de ustedes, ¿qué se aprende en esta organización en lo personal y en lo profesional?

J.A.V.: Si hablamos de mis 32 años de trabajo, sin duda que tengo muchas enseñanzas. Yo recibí un gran legado del maravilloso maestro que fue Nicanor Restrepo. Al lado de él me formé empresarialmente. Tal vez quisiera destacar el profundo sentido de la ética. Aprendí a hacer las cosas con transparencia, correcta y rectamente, de tal manera que me permitiera ir a dormir con la conciencia tranquila. Y esto es muy valioso, más aún, en un momento como el actual, en el que eso se ha perdido. Hoy importan más otras cosas como el poder y el dinero. No importa a qué precio. Quiero destacar que, durante la época de inicio del GEA y en Sura, de la mano de Nicanor aprendí a trabajar con la gente y a tener en cuenta al ser humano. Una de las cosas que más satisfacción me dejan es haber logrado una cultura organizacional en Argos, basada en el ser humano. Nosotros creemos que lo más importante es que los funcionarios sean felices.

C.R.Y.: Para mí fueron 22 años en la organización y definitivamente tengo que decir que me formé en una cultura de valores, respetando la ética de los negocios. Lo más importante fue haber pensado diferente. En estos últimos cinco años propusimos no solo hacer una banca más humana, sino una sociedad más humana. Propusimos que todas las relaciones con nuestros clientes, empleados, autoridades, proveedores y aliados estuvieran siempre basadas en el respeto y la confianza. Al principio fue difícil pero, poco a poco, se fue modificando el ADN de estas 53.000 personas que trabajan con nosotros. El año pasado nos decían que el 98,9 por ciento de los funcionarios del Grupo Bancolombia se sentía feliz en la organización y comprometido con la banca más humana. Yo tenía el gran reto de demostrar que, si trabajábamos de una manera diferente, como personas, los resultados económicos serían superiores. Si un funcionario no se siente satisfecho, ni siente que su trabajo tiene sentido, nunca hará feliz a un cliente. Y si el cliente es feliz y el empleado también lo está, más lo serán los accionistas y los inversionistas. En estas organizaciones, cuando pensamos en lo económico, nos referimos a un balance en el que el valor de lo que hacemos le llegue al mayor número de personas posible.

J.A.V.: Si los empleados trabajan bien, están motivados y tranquilos, los resultados llegan por añadidura. Cuando uno persigue solo el resultado, y pone a la gente bajo presión a buscar ese resultado, no lo logra.

C.R.Y.: Estoy de acuerdo. Un resultado buscado sin la gente no es sostenible. Y una de nuestras principales funciones no es solo garantizar la sostenibilidad de la organización sino la perdurabilidad. Así como tener el sucesor adecuado es muy importante, otra tarea fundamental es hacer que las cosas buenas perduren.

SEMANA: Finalmente, hay un tema al que le falta debate en el país y es el papel de las juntas directivas y la responsabilidad de sus miembros. ¿Qué opinan?

J.A.V.: En este grupo de empresas entendemos claramente cuál es el papel de ser miembro de junta directiva. Desde el año 1999, cuando asumí la presidencia de Suramericana, Nicanor Restrepo se propuso tener una junta de nivel internacional en cuanto a la composición y el gobierno corporativo. Y desde allí hemos trabajado así. En nuestras juntas directivas hay mayoría de miembros independientes.

C.R.Y.: Desde esta organización hablamos de la profesionalización de las juntas directivas y la independencia es fundamental. Acá las decisiones no se toman por votación, sino por consenso. No hay temas vedados; acá se puede hablar de todo. Tenemos como principio el respeto hacia el accionista minoritario. Así tenga una sola acción es lo mismo que el mayoritario. Muchas veces escuché, en las juntas directivas a las que asistía, que se estaban haciendo negocios y la primera pregunta de mis jefes era: y eso cómo impacta a los minoritarios. Y se dejaron de hacer negocios porque se podía estar impactando a un minoritario. Acá hay una alta consideración responsable por la función y la forma en que se ejerce. Para mí ha sido lo más valioso en todos estos años. Jamás recibí una propuesta que yo considerara indebida. Me retiro ahora con la gran satisfacción de saber que mis jefes siempre fueron respetuosos en extremo.

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