Jueves, 30 de octubre de 2014

| 2013/02/05 00:00

La improvisada retoma de la EAAB

Improvisación y negligencia. Es lo que derrocha Diego Bravo como gerente de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá.

. Foto: León Darío Peláez

Lo ha demostrado hasta la saciedad como responsable del servicio de aseo que le delegó el mismísimo alcalde Gustavo Petro. O la Unidad Administrativa y Ejecutiva de Servicios Públicos, que es lo mismo.

Pero el escándalo de las basuras para algo le ha servido a Diego Bravo. Para ocultar la cadena de improvisaciones sobre otra decisión que aumenta el riesgo financiero de la EAAB.  La han denominado “la retoma” de la gestión  comercial de la Empresa,  de cuya eficiencia dependen sus ingresos y utilidades. La gestión comercial comprende ocho actividades que van desde la atención al cliente, la medición del consumo de los usuarios, hasta la facturación y el manejo de la cartera. Gestión que hasta el pasado 31 de diciembre estuvo en manos de gestores privados.

Hablar de “retoma” es una falsedad. Porque antes del 2003, año en el que se empezó a implementar este modelo de gestión, estas actividades ya las realizaban contratistas privados.  Solo que dispersas y en un caótico archipiélago de contratos. Entre 1998 y 2002 para el desarrollo de estas actividades se celebraron 346 contratos por un valor de 95 mil millones de pesos. Un estudio de la Universidad Jorge Tadeo Lozano dirigido por Salomón Kalmanovitz demuestra que en ese mismo periodo la EAAB estuvo en “Bancarrota Técnica” con una dramática caída de la ganancia bruta real. En 1999, por ejemplo, las pérdidas ascendieron a 250 mil millones de pesos constantes. De seguir así, la liquidación de la Empresa será inevitable.

Por ello se adoptó, como resultado de una consultoría de la firma Bozz Allen & Hamilton, el “modelo de gestores” que dividió la ciudad en 5 zonas cuya gestión fue entregada a firmas privadas mediante procesos de licitación pública.  Algunos indicadores de gestión registraron una notable mejoría bajo el nuevo esquema. La instalación de nuevas conexiones de acueducto y alcantarillado a los usuarios que demoraban 22 días, en diciembre del 2012 se atendían en un día. El porcentaje de reclamaciones de los usuarios no atendidos pasaron del 1.94% en el 2002 al 0.42% en febrero del 2012. O los daños en las redes de acueducto que en el 2002 se atendían en 25 horas, en el 2012 disminuyeron sus tiempos de respuesta a 2 horas con 20 segundos.

Pero las deficiencias del “modelo de gestores” alimentaron la ilusión de la estatización de estos servicios. Las multas impuestas por la empresa a los gestores privados por la no atención oportuna de los usuarios, por algunas demoras en la reparación de tuberías o en la reconexión del servicio, no parecían suficientes para quienes promovían abrazaban esta ilusión. Y los obstáculos para reducir el volumen de agua no contabilizada que reduce los ingresos de la Empresa, se esgrimió como otro poderoso argumento para la “retoma”.

El Alcalde y su gerente en la Empresa de Acueducto se comprometieron con el desmonte de los gestores y con la estatización de su operación comercial, desde los tiempos de campaña. Fueron más allá de la convención colectiva pactada entre la empresa y el sindicato que en su artículo 25 establecía que las partes revisarían el modelo de gestión y que definirían y adoptarían el nuevo modelo de funcionamiento comercial de la Empresa. Y los tiempos eran inminentes: Ocho meses puso como plazo la convención colectiva para ello y los contratos de gestores terminaban el 31 de diciembre de 2012, sin posibilidad de prórroga alguna.

No se explica, salvo por la negligencia del gerente, que la consultoría con la Universidad Nacional acordada en la convención con el sindicato para revisar el “modelo de gestores” se hubiese contratado hasta el 4 de septiembre, a escasos tres meses de terminación de los contratos. El informe final con el modelo de gestión nuevo o ajustado solo lo tendremos hasta junio del 2013. Pero lo alarmante es que los informes parciales de la Universidad Nacional identifican 49 riesgos si la EAAB desmonta el modelo de cualquier forma.  La más grave advertencia es precisamente el riesgo en la solidez financiera  de la empresa por los problemas que se generen en la prestación del servicio.

Pero Diego Bravo no solo desatendió estas advertencias. Como en las basuras, precipitó además  decisiones improvisadas y sospechosas. Procedió a realizar una negociación leonina para la Empresa con la firma AGUAZUL, uno de los gestores a cuyo cargo estaban tres de las cinco zonas de operación. Negociación a dedo y sin publicidad alguna. Alquiló la sede de operación de AGUAZUL ubicada en la calle 82 con todo su mobiliario, compró todos equipos y mobiliarios con más de cinco años de uso de otras dos sedes, alquiló los vehículos y compró hasta las bases de datos. Todo el paquete fue tasado en cerca de 11 mil millones de pesos. Como no pudo llegar a un arreglo con Proactiva, el otro gestor, se empeñó en una operación clientelista y precipitada de contratación de personal sin tener en cuenta perfiles y competencia. Dicen que el 27 de diciembre en el piso 7 de la Empresa de Acueducto, quienes acudían a llevar su hoja de vida, debían estar en dos listados, el del gerente Diego Bravo o el del presidente del Sindicato, Nelson Castro.

Lo paradójico es que todo este derroche se haga en nombre de “la defensa de lo público”. Porque el patrimonio público representado en la EAAB está seriamente en riesgo por cuenta de esta cadena de improvisaciones y negligencias.

Antonio Sanguino
Concejal del Partido Verde

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