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| 9/2/2012 6:16:20 PM

FÁBULAS RETORCIDAS PARA ECONOMISTAS ENDEREZADOS

FÁBULAS RETORCIDAS PARA ECONOMISTAS ENDEREZADOS

 

Para practicantes de economía de bocadillo beleño. Eruditos abstenerse.

 

CEO: ¿CANGREJO O AVISPA?(Con introducción y todo)

 

“…Mi sacrificio entrará en el vodcán, entonce los diose amistoso se comerá el sacrificio: mmm… ¡Oye que rico gracia por el sacrificio! Oye toma otro sacrificio, no gracia ya me llené, me voy a sentí muy mal si no come otro sacrificio, ¡No quiero otro sacrificio, ya me llené! ¡Pero mira lo flaquito que etaaa! Pero que ya me llené ¿No entiende? Los diose comerá el sacrificio y como agradecimiento me dará un poco de su agua y yo se la daré a utede. Público: ¿Funcionará?”

(Monólogo del Rey Julien)

 

¿Funcionara? Buena pregunta cuando de estrategias corporativas se trata y es que toda efectiva organización tiene como propósito básico la difusión, posicionamiento y venta del producto (bien o servicio). Para ello se construye un engranaje que va desde el análisis (metas y estrategias); la implementación (ejecutar y controlar); un esquema estratégico (business intelligence, costumer relationship management, enterprise resource planning) y muchos etcéteras más. Todo, absolutamente todo, para proteger, difundir, mantener y proyectar el producto. Se cuida desde la marca representativa hasta el empaque; desde la forma de abordar un cliente o posible cliente hasta la comunidad virtual; desde la cultura organizacional hasta la “tendencia de ventas”. Y he aquí, donde aparece el Chief Executive officer o CEO (Presidente o director) elegido y contratado para tomar la batuta de todo ese engranaje organizacional y proteger los intereses corporativos que es, básicamente, mantener la estrategia o modelo empresarial y proyectarlo si las cosas van bien, o cambiarlo si  las cosas están mal.

Y ahora, conozcamos las historias de los CEO’s, uno de la vida real y otro ficticio.

 

 

El CEO cangrejo (de la tradición gringa)

1983: Michael Dell inicia el negocio de venta de accesorios y computadoras personales a pedido desde una habitación de la Universidad de Texas. Posteriormente revoluciona el mercado vendiendo directamente sin intermediarios y solamente por internet. Personaliza el producto, lo exhibe en kioscos itinerantes y no tiene stock de productos pues solo fabrica cuando el pedido se hace. Se convirtió en líder mundial y su estrategia virtual y excelente servicio al cliente fue copiada por otros; pero en noviembre del 2005 y como el mismo Michael Dell lo cuenta en “Aprender de la Manera más Dura”, el nuevo CEO, Kevin Rollins (no sin el consejo de Dell), cambió el modelo:

 

  1. Se alejó de la innovación y sus competidores le ganaron espacio en el mercado de los Smartphones y Notebooks. Aún no se recupera.
  2. Decidió tener stock de productos con componentes de chip de memoria que se quedaron en bodega por obsolescencia. Pérdidas.
  3. No oyó a sus clientes y creó el Olympic que no gustó. Más pérdidas.
  4. 1991: “(…) Entramos en pánico, porque todos nuestros competidores estaban vendiendo de manera indirecta a través de minoristas y mayoristas revendedores (…)” y… cambió de venta directa sin intermediarios a vender a minoristas. Tope de pérdidas.

Así que Dell vuelve en el 2010 como CEO y la empresa empieza a retomar su rumbo y hoy compite nuevamente por el liderazgo en la nueva moda de servicios de consultoría en la famosa nube con su socio estratégico Microsoft y retomó su modelo inicial, que es su pilar: innovación, venta directa, escuchar al cliente, bajos costos y stocks mínimos.

 

 

El CEO avispado (De la tradición China…vita)

Nota: Cualquier parecido con la realidad es coincidencia, azar y mucho muñeco de DreamWorks. Si usted sufre de identificación y los síntomas persisten consulte con su médico. Ley 0 de 1991.

Érase una y dos veces una institución educativa llamada “Las Pezuñas”  que ofrecía el servicio de excelente educación y ocupaba el primer puesto en BosqueRebusque, un pequeño lugar de Faunocracia, un planeta de la galaxia de Absurdotopía.

 

El CEO de “Las Pezuñas” era un búho con visión e innovación que sabía cuidar los dos componentes más importantes de una corporación: el producto y el cliente, que para el caso eran el mismo, es decir, los alumnos. Les ofrecía comodidad en su planta física, excelentes maestros y becas de todo tipo tanto para cubrir la responsabilidad social, genial invento corporativo de la economía moderna de Faunocracia, como por excelencia académica, lo que atraía más clientes y estimulaba los existentes a ser mejores garantizando un magnífico producto para la sociedad de BosqueRebusque; pero, además, para cultivar una mejor cultura corporativa de apoyo y pertenencia daba descuentos a los hijos de los maestros. El mismo modelo lo tenían en la pradera del norte los genios Loros Gogle, las Hormigas Zaz y la mejor institución educativa de toda Faunocracia, el Colegio de Conejos Presidentes Catadores, Hardbar, en cuya puerta se leía: “Vino de Mararay, becas para todos hay”.

 

Pero un día, el CEO Búho se quiso retirar para descansar merecidamente en su árbol y eligieron a un nuevo CEO, un lémur. Este, en vez de proyectar el modelo exitoso decidió dejar su propia patita huella de lémur en vez de la pezuña y reformó el modelo, retirando todos los estímulos a sus clientes y empleados y la inversión en su producto. Convirtió las becas en créditos de mínima condonación a discrecionalidad de Las Pezuñas (incluidos los de responsabilidad social). Lo único que quedó de ese modelo fue el nombre de beca, con el que denominaron los créditos que no cubrían toda la matrícula, sino tristes porcentajes de la totalidad del costo, incluso con desventajas comparadas con créditos de los bancos del Valle y de la Selva. Obviamente ante el título de beca, muchos fueron atraídos y lógicamente decepcionados, pero la idea salió en los cotorros medios como “ampliación de responsabilidad social” lo cual sonaba bonito.

 

Cuentan que el lémur, exhausto por tanta reforma dejó olvidado dentro de un avispero una papaya y cuatro cosas: la primera, que los intereses de la corporación van ligados directamente al producto, a sus clientes y a sus empleados; la segunda, que la ampliación física (por cultura corporativa del respeto) no se le recargan al cliente ni mediante corte de beneficios ni como costo adicional; la tercera, que la responsabilidad social es un agregado y que como tal empieza por casa (maestros, alumnos y extensivo a administrativos), tal como lo hacían en BosqueRebusque la compañía de perros Ecoperrol o la de San Bernardos Babarial; y la cuarta, que aunque la responsabilidad social sea aplaudible y apoyable, sin una inversión en el producto que garantice calidad para su venta, no se puede dar y si se da, su calidad es baja.

 

Dicen que las avispas se tropezaron con los cinco artículos olvidados, y al ver la papaya, la partieron para el desayuno; tres artículos los usaron como soporte del nido y el del agregado lo echaron a la sopa del día, como sustancia.

 

Dicen también que pronto el cambio de modelo se difundió pico a hocico y si en Las Pezuñas menospreciaban a sus alumnos y empleados, en otras instituciones como Las Pepitas, copiaban el modelo desechado y apoyaban con dinero y clases extra a sus alumnos ganando premios de reconocimiento internacional como el de La Corte Penal del Bosque Occidental.

 

Mientras tanto el CEO Lémur de Las Pezuñas desoyendo a sus clientes, cantaba frente al bar de la Mula Azul:

“Quiero mové el bote, quiero mové el bote, quiero mové el bote ¡Me gujta! ¡Mueve!...” y en las otras instituciones reían y trinaban:

“Bonitos y gorditos, señores, bonitos y gorditos”.

 

 

Maloreja:

Como decía un cotorro medio: “Cuando se tiene el juego ganador no lo cambie” o… no siempre mover el bote es lo mejor, ¡¡¡Aunque te gujte!!!

 

 

Natalia Laverde

GREENINK7657

Puesto 1 Concurso Nal. De Cuento

Jairo Aníbal Niño 2007

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