El gran salto

Terpel nació en 1968 como una pequeña distribuidora de combustibles con 20 estaciones de servicio en Bucaramanga. Para 2001, tres décadas después, era ya un sólido grupo de siete firmas y uno de los actores principales del mercado local de los combustibles, que apeló sin tapujos al nacionalismo para fortalecer su marca. "Cómprele al país, compre Terpel" fue uno de los eslóganes favoritos para las directivas de esta compañía. Y la estrategia fue exitosa.

El ex ministro de Minas y ex presidente de Promigás, Guido Nule Amín, recuerda que, en su momento, ese eslogan generó una queja por parte de las multinacionales, que veían cómo esta compañía poco a poco se iba adueñando de un negocio que había sido dominado tradicionalmente por firmas norteamericanas o europeas.

Pero detrás de esa expresión había un gran argumento 'histórico' que la sustentaba. La razón de ser y la raíz del éxito de Terpel siempre fueron una sola cosa: atender mercados que tradicionalmente no eran atendidos por las otras marcas. Por ejemplo, incursionó en Leticia, cuando para muchas compañías esa era una idea descabellada. Apareció igualmente en Arauca, Guaviare y en muchos otros sitios alejados.

Otro de los factores que fue indispensable para impulsar la compañía fue el esquema empresarial empleado: Ecopetrol convocaba inversionistas regionales para invertir en el nuevo proyecto y de esta manera generar un compromiso local con la empresa. Y lo logró. De esa época quedaron siete Terpel regionales, todos muy exitosos en su gestión.

Pero durante los últimos siete años ha ocurrido una transformación radical en la estructura empresarial que la ha llevado de ser una firma local y regional, a convertirse en la primera multinacional colombiana de la distribución de combustibles. ¿Cómo llegaron y qué hicieron sus directivas para relanzar la compañía y tenerla hoy en los primeros lugares del mundo empresarial colombiano y con un prometedor porvenir internacional con operaciones en varios países? Esta es la historia.

Llenando vacíos

La primera Terpel fue la de Bucaramanga. En 1968, Ecopetrol convocó a un grupo de inversionistas de la región para crear una firma que abasteciera de combustibles a los clientes locales. En sus primeros años, la firma tuvo unos indicadores magistrales y en muy poco tiempo dominó el mercado local.

Por eso, apenas tres años después de creada la primera Terpel, nació la segunda compañía: Terpel Centro, que cubriría el Eje Cafetero, el norte del Valle y Tolima. En esta firma, además de los inversionistas locales, también eran socios Ecopetrol, y la primera Terpel. Poco a poco la marca se fue extendiendo a las demás regiones, respetando la misma conformación.

"Era una especie de enroque empresarial, en que cada Terpel que existía se convertía en socia de la nueva compañía que iba apareciendo, junto con inversionistas locales y Ecopetrol", explicó Amaury de la Espriella, actual presidente de la firma.

Esta primera etapa de expansión -que se podría llamar nacional- terminó 20 años después, cuando se creó Terpel Occidente en 1988. Hasta ahí sólo había motivos para celebrar, pues eran protagonistas del mercado.

Pero no todo era color de rosa. En el interior de la organización se venía cociendo un verdadero problema. El hecho que los Terpel crecieran regionalmente les corrió las fronteras de sus mercados y en algunos casos hasta compitieron por los mismos clientes. Además, era prácticamente imposible generar acciones coordinadas para que la compañía creciera más. Cada firma tenía su grupo gerencial y definía sus propias estrategias. Y hasta cualquier intento de integración generaba resistencia en cada equipo. "Era una gran torre de Babel. Por ejemplo, en lo tecnológico, cada Terpel tenía su 'software', su propia plataforma", explicó De la Espriella. Y así ocurría con todos los frentes del negocio: el laboral, el financiero y el administrativo. Por eso, la necesidad de cambiar la fórmula se empezó a hacer cada vez más evidente.

En los 90, Ecopetrol salió de la participación accionaria. Hacia 2001, las cosas ya eran más complejas. Luego de un arduo proceso de negociación con los pequeños accionistas para buscar un esquema de unificación, se logró convencerlos para crear la Sociedad de Inversiones en Energía (SIE) a la que pasaron todos los activos de las siete Terpel. Esta figura se convirtió en la holding de las siete filiales.

Esta compleja transformación se logró gracias a la conjunción de distintas estrategias. Lo fundamental fue convencer a los accionistas regionales de que la compañía tenía futuro con una nueva estructura. El asunto de fondo era si los accionistas con participaciones minoritarias querían seguir siendo 'cabeza de ratón': es decir, una compañía líder, pero sólo con alcance regional. La contraoferta era apostarle a una compañía mucho más grande, con presencia internacional, pero obviamente, con menor participación accionaria, para cada uno.

Esta nueva etapa empezó en forma en 2004. Desde entonces, Terpel funciona como una única compañía, que define todas sus estrategias de manera unificada.

Los logros ya se notan. La firma tenía antes el 28 por ciento del negocio de distribución y hoy tiene el 39 por ciento. En combustibles para Aviación tuvo históricamente el 21 por ciento del mercado y hoy ya tiene el 50 por ciento, y hace presencia en 19 aeropuertos. En lubricantes tiene el 12 por ciento del mercado. Entre sus activos hay 28 plantas en todo el país y 160 estaciones, de una red de 1.460 en Colombia.

No obstante, lo más importante de esta nueva etapa es la internacionalización. En julio de 2006 la compañía adquirió 65 estaciones de servicio en Ecuador. En febrero de 2007, ingresaron al activo 57 estaciones en Panamá, y cerraron con broche de oro en diciembre del año pasado su paquete de adquisiciones con la compra de 206 estaciones en Chile.

"Es una época de oportunidades, pues muchas multinacionales como Repsol y Chevron están saliendo de la distribución de combustibles. Por eso tenemos muchas opciones de crecer más", explicó De la Espriella; resaltó que se concentrarán en los mercados donde ya hoy tienen presencia.

Y espacio para crecer hay mucho: en Ecuador, Panamá y Chile, su participación en el mercado no supera el 15 por ciento. Sin contar con que ahora Gazel, la comercializadora de gas vehicular, forma parte de la estructura y esta compañía tiene presencia en mercados como Perú, México y también Chile.

Hoy, los accionistas de la compañía no caben de la dicha. Terpel está dando la pelea con los grandes del negocio ya no solo en Colombia, sino en otros países. ¿Fue una sabia decisión asumir el reto de transformar la compañía? Parece que a nadie le cabe duda de que fue la mejor de las ideas. Aunque su tamaño ya es muy importante, Terpel apenas está encendiendo motores.