La nueva generación

Decir que en el grupo Santo Domingo ha habido un relevo generacional sería quedarse corto. Lo que ha habido es una revolución generacional. Sus protagonistas son Alejandro Santo Domingo Dávila, de 28 años y segundo de los tres hijos de Julio Mario, y su primo Carlos Alejandro Pérez Dávila, de 42 años e hijo de Carlos Pérez Norzagaray, un ex directivo de larga trayectoria en Avianca. Los dos son graduados de la Universidad de Harvard. El primero es historiador y el segundo economista y politólogo, con una maestría en el mismo campo de la Universidad de Cambridge en Gran Bretaña.

Alejandro y Carlos Alejandro han impulsado en el grupo empresarial un cambio radical de mentalidad. Con una rapidez sorprendente han venido transformando el estilo de hacer negocios y la cultura de la organización. Con su empuje innovador más sintonizado con la globalización, ha ido sucumbiendo el viejo estilo de las intrigas de poder y las conveniencias políticas, muy propio de una Colombia cerrada, en la que lo que importaba para crecer era la capacidad de ganarse los favores del Estado.

En su lugar han ido imponiendo una gerencia en la cual se hacen negocios con un sentido estrictamente económico, criterio indispensable para competir internacionalmente. Esta administración estratégica y abierta al mundo les ha exigido trabajar con los mejores ejecutivos y compensarlos generosamente, según le agreguen valor a la compañía.

A pesar de ser de la familia, ni Alejandro, ni Carlos Alejandro empezaron su carrera en el Grupo Santo Domingo. Mientras el primero estudiaba en la universidad, el segundo hizo carrera como banquero de inversión en prestigiosas firmas internacionales, como Goldman Sachs y S.G. Warburg, y luego pasó a ser un alto ejecutivo de BellSouth. "Allí aprendí cómo una multinacional maneja las cosas", dice Carlos Alejandro, una experiencia que luego le ha resultado valiosa en la reestructuración de Bavaria. Esta es hoy no sólo la empresa privada más grande del país, sino una multinacional -con cervecerías en Panamá, Perú y Ecuador y empresas de gaseosas y jugos en Costa Rica y Bolivia- que facturó en 2004 casi 2.000 millones de dólares. En 1997 había tomado la decisión de dejar BellSouth, y de regreso a Nueva York contactó a Violy McCausland, la reconocida banquera de inversión barranquillera, con quien tenía una amistad de varios años. Ella se lo llevó a trabajar a su firma, en cuyo portafolio de clientes estaba el Grupo Santo Domingo.

Dos años después, a esa firma llegó también Alejandro Santo Domingo, recién graduado de la universidad. Había estudiado historia porque quería tener una formación amplia y humanista, pero siempre aspiró a convertirse en un banquero de inversión independiente. No le fue fácil al principio. "Aprendí a estrellazos qué era un P y G o cómo leer un balance", dice Alejandro. Pero en pocos meses, desde su pequeño cubículo en un rascacielos en el corazón de Manhattan, se metió de lleno en su nuevo oficio. Sus primeros negocios en telecomunicaciones le permitieron conocer los vericuetos de la televisión satelital, Internet, banda ancha, y le enseñaron cómo se mueve el mundo de los grandes negocios en América Latina.

Los Alejandros no tardaron mucho en encontrarse. A finales de los 90 Violy estaba asesorando a Santo Domingo en un problema mayúsculo: Celumóvil, la empresa de telefonía celular del grupo, estaba en una situación crítica. Tenía una deuda de 800 millones de dólares que se vencía y cuyo monto amenazaba con poner en aprietos las finanzas de Bavaria, pues la cervecera era garante de ese crédito. Tratándose de un negocio tan delicado para la familia, Carlos Alejandro y Alejandro se le dedicaron. Finalmente, a mediados de 2000 lograron cerrar la venta de Celumóvil a BellSouth. Eran momentos de turbulencia: el negocio de Celumóvil, la difícil situación de Avianca y la crisis económica de Colombia fueron involucrando paulatinamente a estos jóvenes en el manejo de uno de los grupos empresariales más grande del país.

Alejandro entró pronto a la junta directiva de Bavaria y luego, en los últimos dos años, ha estado a la cabeza del conglomerado; junto con su primo Carlos Alejandro, desde el nuevo cuartel de mando del grupo, la oficina de presidente de la junta directiva- en Park Avenue con la calle 59 en Nueva York- donde también despacha el propio Julio Mario Santo Domingo. Los apoyan tres asesores estratégicos, John Silverman, Juan Carlos García y Juan Pablo Mejía.

Aunque algunos les critican su falta de conocimiento del país y que manejan el grupo empresarial a control remoto, para ellos no estar encima de los detalles y en cambio, tener la película completa es precisamente una de sus mayores virtudes. Por primera vez la nueva generación del Grupo Santo Domingo habla con un medio de comunicación, y en tono franco y abierto se destapan en SEMANA.

SEMANA: ¿En qué momento ustedes se empiezan a meter en los negocios del grupo?

ALEJANDRO SANTO DOMINGO: En 1999.

SEMANA: ¿Y cómo fue?

A.S.D.: Mientras Carlos se enfocó en la crisis financiera de Avianca, yo empecé a explorar los números del grupo. Conseguimos unos expertos de la firma Ernest &Young para que les hicieran un análisis exhaustivo a las empresas. Con las cifras en mano, en noviembre de ese año le hice una presentación sobre lo que estaba pasando a mi papá. La situación era preocupante y no tenía mucho sentido estratégico lo que estaba ocurriendo: sacaban dinero de Bavaria y de fondos de la familia para subsidiar negocios que no eran rentables como, por ejemplo, Avianca y Cofinorte.

SEMANA: ¿Es ahí cuando deciden separar a Bavaria de las demás empresas del grupo?

CARLOS ALEJANDRO PÉREZ: En el 97 ya se había hecho la primera escisión legal, pero ésta no se dio en la práctica. Todo se siguió manejando desde la presidencia de Bavaria, una tarea que era imposible. Ésta tenía 14 vicepresidentes, que al final del día no se dedicaban realmente al negocio cervecero sino que atendían las 150 compañías que tenía el grupo. Sólo ir a las 12 juntas al año de cada una de ellas ya era un trabajo de tiempo completo.

A.S.D.: Ahí fue cuando realmente se decidió separar a Bavaria de las demás empresas. Y mientras nos seguíamos metiendo, descubrimos muchas decisiones equivocadas que se debieron a una cultura que se manejaba en Bavaria y que nos tocó entrar a romper. Ahí mi papá le pidió la renuncia de la presidencia de Bavaria a Andrés Obregón.

SEMANA: ¿Qué pasó con Obregón? ¿Acaso salió quemado en la transición?

C.A.P.: Andrés venía trabajando con el grupo desde hacía 10 años y un poco hacía parte de esa cultura. Además le quedaba difícil relevar figuras brillantes y con trayectoria como Carlos Quintero, y no se sentía con la solidez de poder cambiar eso solo. Para nosotros dos, que no teníamos esa historia, era más fácil. De todos modos, él fue mucho más abierto que su antecesor, Augusto López. Y tomó decisiones acertadas y que fueron estratégicas para el futuro como el comienzo de un proceso de fusión entre Avianca y Aces y la compra de la cervecería Leona.

A.S.D.: Fue entonces cuando decidimos concentrarnos en la rentabilidad de los negocios. Y para lograrlo había que tener una visión y un equipo con gran talento. Contratamos a John Silverman, un experto mundial en el negocio de las bebidas, para que nos ayudara a enfocarnos en el objeto de la empresa: producir y vender cerveza.

SEMANA: ¿Y qué hicieron en Valores Bavaria?

A.S.D.: En Valores Bavaria -hoy Valorem-, que reunía a las empresas que no tenían que ver con la cerveza, se nombró a Leonor Montoya, quien con la asesoría de la consultora McKinsey nos ayudó a montar el nuevo equipo.

C.A.P.: La idea fue transformar a Valores en un fondo de capital privado que iba a manejar las cerca de 150 empresas con inversiones financieras a término fijo y después de un tiempo salir de ellas y reciclar el dinero en nuevas inversiones. Para eso armamos un equipo joven, educado en las mejores universidades de Estados Unidos y con experiencia para adaptarse a este nuevo modelo de gestión. Así fue como entraron Roberto Junguito, Darío Durán, Diego Córdoba, Carlos Carreño y Frank Pearl, todos vicepresidentes de Valores y figuras clave en esta transformación. Cuando salió Leonor de la presidencia de Valores, trajimos a un alto ejecutivo español que trabajaba en Chile, Javier Aguirre. El hecho de que Javier fuera extranjero y no conociera las intrigas ni los juegos de poder en el interior de la organización era importante. Él lideró a este joven grupo de ejecutivos y fue fundamental en este cambio.

SEMANA: Es un cambio de filosofía del viejo Grupo Santo Domingo que se veía, más allá de su peso empresarial, como un gran jugador político en Colombia...

A.S.D.: Quisimos cortar todo el empuje político que tenía el grupo y enfocarnos en que cada negocio tuviera sentido financiero por sí mismo. Como parte de esa nueva estrategia cambiamos las prioridades, el estilo de trabajo y los esquemas de compensación de muchos de los ejecutivos: pagarle bien a la gente, basados en resultados o en el valor que le agregaran a la compañía. Hoy ya hay más de 500 personas remuneradas de esta forma. Y la idea es lograrlo con todos los empleados.

C.A.P.: Cuando llegamos había muchas compañías quebradas, y poco a poco con este nuevo equipo logramos desinvertir en los negocios malos. Lo que más nos dolió fue salir de Caracol Radio, porque estratégicamente hubiera sido un activo importante, pero estaba destrozado y perdíamos menos si le regalábamos nuestra parte al grupo español Prisa que si intentábamos quedarnos con ella.

SEMANA: Aunque ya se han vendido bastantes empresas como Sofasa, Carrefour o Avianca, todavía les quedan varios negocios, como Orbitel y 'Caracol Televisión'...¿Están todos a la venta?

A.S.D.: En el negocio petroquímico del cual somos socios con el Grupo Sanford, todavía no sabemos cuál es la estrategia a seguir, si crecer o salir.

C.A.P.: Caracol Televisión no es para vender, al contrario, es un negocio estratégico y Paulo Laserna ha hecho una excelente gestión. De hecho, la única que estamos vendiendo activamente es Orbitel porque tiene sentido para EPM.

A.S.D.: Pero si EPM no quiere comprar podríamos nosotros comprarles y asociarnos con un jugador internacional, a quien después se la podríamos vender. En eso estamos alineados con la Organización Sarmiento Angulo, que también es socio de Orbitel.

SEMANA: ¿Y han pensado en nuevas inversiones?

A.S.D.: Estamos mirando una inversión de alrededor de 100 millones de dólares para este año en Colombia. Creemos en el país y aquí queremos tener buena parte del capital.

SEMANA: ¿Se puede saber cuál es ese negocio?

A.S.D.: No, es confidencial.

SEMANA: ¿Y qué va a pasar con 'El Espectador' y 'Cromos'?

A.S.D.: Hoy en día Cromos y El Espectador son las dos únicas empresas que están dando pérdidas, pero se han reducido. Y estamos esperando a ver en estos negocios cuáles son las perspectivas.

SEMANA: Bueno, hablemos de Avianca, que era la 'papa caliente' por el tamaño de su deuda...

C.A.P.: Yo me dediqué sobre todo a este tema, que era el más delicado por su situación financiera. Ya le habíamos quemado cientos de millones de dólares y no iba para ningún lado. Cualquier análisis financiero lógico llevaba a su liquidación. Pero el costo político y de opinión era grande. Además era difícil para Julio Mario por su vinculación emocional. Así que trazamos una estrategia por etapas, cuyo primer paso de desinversión era la fusión con Aces. Después buscamos otro socio y Efromovich resultó ser el mejor postor.

SEMANA: ¿Fue Avianca el peor negocio del grupo?

A.S.D.: De lejos, pero también Celumóvil.

SEMANA: ¿Entonces por qué se metió Efromovich al negocio, si es tan malo?

C.A.P.: El negocio de la aviación hoy en día es muy difícil. Sobre todo, luego del 11 de septiembre: los seguros, el precio del petróleo, el mantenimiento de los aviones...Pero Efromovich entiende su negocio y sabrá manejarlo.

SEMANA: ¿Cómo se hizo el negocio?

C.A.P.: Nosotros le vendimos nuestra participación a la Federación de Cafeteros y ellos hicieron el negocio con Efromovich.

BAVARIA CRECE COMO ESPUMA

SEMANA: El crecimiento del grupo se ha dado sobre todo por la expansión de Bavaria. ¿Se hizo esta con la idea de vender después?

A.S.D.: Con Bavaria había dos opciones: quedarse en el negocio o salirse. El negocio de la cerveza en casi todo el mundo hoy es de duopolios: dos competidores grandes por país. En Latinoamérica ya había un jugador grande que era la brasileña AmBev que luego se fusionó con Interbrew. Nos propusimos ser el segundo en el continente y para ello teníamos que comprar compañías en otros países y mejorar las operaciones que teníamos. Compramos la cervecería Backus & Johnston en el Perú, la Cervecería Nacional en Panamá. Y aumentamos nuestra participación en la Cervecería Andina y la Compañía de Cervezas Nacionales en Ecuador. Formamos un equipo muy competitivo y cambiamos esa cultura que nos hacía pensar que todo lo hacíamos bien.

C.A.P.: Además, el negocio cervecero en Colombia se había descuidado. El consumo por persona estaba bajando en el país porque se habían subido los precios reales de venta para sacarle más dinero a Bavaria y financiar las otras empresas que daban pérdidas. Quienes mandaban eran ingenieros, pero se había descuidado el equilibrio financiero y la importancia del mercadeo.

A.S.D.: Ese fue uno de los grandes cambios: el corazón de la compañía pasó del área de producción a la de mercadeo y ventas.

C.A.P.: Tuvimos que aprender muy rápido. Nos volvimos una multinacional de la noche a la mañana. Para lograrlo nos propusimos mantener cada compañía cervecera en el exterior lo más independiente posible de la presidencia de Bavaria en Colombia. A pesar de que tenemos excelentes altos ejecutivos colombianos, no queríamos colombianizar todas las empresas. Además éstos tenían mucho qué hacer para mejorar la operación de Colombia.

A.S.D.: Lo que tratamos de hacer fue sacar todas las sinergias y las mejores prácticas de cada compañía, y dejar de lado las malas mañas.

SEMANA: ¿Y como lo hicieron?

A.S.D.: Pues cambiamos a todo el mundo. En Bavaria todos los ejecutivos son nuevos.

C.A.P.: Tuvimos suerte con Ricardo Obregón, porque él había hecho carrera en el grupo y le había tocado vivir un poco en esa cultura, pero aprendió muy rápidamente lo que se quería hacer. Fue él quien contrató o promovió a un grupo de ejecutivos que han hecho una labor titánica para cambiar la organización interna en Colombia, con excelentes resultados. (Ver recuadro).

SEMANA: ¿Y cómo ha asumido Julio Mario todo este viraje?

C.A.P.: Creo que está muy entusiasmado y nos ha dado rienda para tomar las decisiones, pero está informado de todo lo que ocurre. Somos conscientes de que si los resultaddos no son buenos, él no dudaría en entregarles la responsabilidad a otras personas.

A.S.D.: Creo que está más enterado del negocio hoy de lo que estaba antes. Él, aunque no se mete en los detalles, por supuesto participa en las decisiones grandes. EL LÍO EN PERÚ

SEMANA: ¿Qué pasó en Perú con el supuesto soborno al gobierno de Toledo para obtener permiso para comprar la cervecera Backus?

C.A.P.: Cuando salió la primera noticia en el diario El Comercio nos alarmó y nos sorprendió. Nuestra primera declaración, que la hemos mantenido, fue que no le pagamos a nadie. Primero porque eso no se hace y segundo porque no teníamos razón para hacerlo. Además dijimos que seguiríamos el proceso judicial para entender qué fue lo que pasó. Contratamos un equipo para que investigara la cuestión.

SEMANA: ¿Y qué encontró la investigación?

C.A.P.: Pues aún seguimos muy sorprendidos del tema. La cosa fue así. Un chofer aparece dos años después de la compra de Backus y dice que se le pagaron dos millones de dólares al señor Almeyda, asesor del Presidente del Perú, y eventualmente al mismo Toledo, para favorecer a la empresa Bavaria. Tenía un cuento muy bien armado y sabía más de la Conasev (la Superintendencia de Valores de Perú) que nosotros. Y al mes apareció el titular más canalla de todos de El Comercio que confirmaba que nuestro asesor de prensa, Jaime Carbajal, había sido retenido con 1,8 millones de dólares en el aeropuerto de Allbrook en Panamá. Ahí se nos prendieron todas las alarmas. Investigamos más y descubrimos que esa bitácora que publicó El Comercio era absolutamente falsa, lo que es grave porque se creó un documento para corroborar lo que había dicho un testigo.

SEMANA: ¿Se equivocaron con Víctor Machado, el vicepresidente jurídico de Bavaria que supervisó ese negocio?

C.A.P.: Machado fue una persona cercana a nosotros que le tuvimos mucha confianza. Sin embargo, ahí ocurrieron cosas que no han debido ocurrir. Una compañía como Bavaria jamás puede pagarle a un contratista nuestro 700.000 dólares en efectivo para evadir impuestos. Esto pudo ocurrir porque crecimos muy rápido y no estaban operando aún todos los controles que requiere una multinacional. Ahora hemos tomado medidas para mejorar el control y asegurarnos de que no vuelva a suceder algo semejante. De todos modos estas acusaciones que han salido en Perú van en contra de todo lo que hemos querido hacer. Es un lunar que no queremos y que no es justo.

SEMANA: ¿Qué efectos puede tener el lío en Perú sobre su inversión en la cervecera Backus?

C.A.P.: Hasta ahora no ha habido ninguna acusación. La Fiscalía está investigando. Y nosotros tenemos unos abogados al frente del tema que nos dan unos reportes periódicos y estamos tranquilos. Ya el tema no nos ocupa tanto como al principio, cuando estalló.

SEMANA: Cuando quisieron comprar el control de Backus tuvieron una puja muy grande con Lorenzo Mendoza, dueño de la cervecería Polar de Venezuela...

C.A.P.: Después de que le compramos a la familia Brescia, uno de los dueños de Backus, nos reunimos con Lorenzo Mendoza y fue muy duro, pues no quería vendernos la parte de la cervecera peruana que él había comprado. Le sugerimos que creáramos una sociedad que controlara a Backus por mitades. No le llamó la atención la propuesta, y la puja siguió muy dura. Al poco tiempo, los Cisneros, rivales de los Mendoza en Venezuela, compraron la parte de la otra familia dueña de Backus, los Bentín, y eso sí que enfureció a Lorenzo porque ahí se dio cuenta de que le iba a ser muy difícil hacerse al control de la empresa.

A.S.D.: Ahí se desencadenó una guerra por la empresa, mucha de la cual se dio en los medios peruanos. Lorenzo contrató un ejército de abogados, asesores e incluso detectives empresariales que creo que hasta llegaron a seguirnos.

C.A.P.: Resolvimos que si bien el negocio era estratégico para nosotros, todo tenía su límite. Ver los titulares, el escándalo, eso no era lo que nosotros queríamos. Así que nos sentamos a negociar con Lorenzo, dispuestos a venderle nuestra parte.

A.S.D.: Fijamos el precio y ofrecimos 27 dólares por acción. Él había comprado a 12 dólares la acción, así que se ganaba más de 200 millones de dólares. Nosotros sólo le teníamos que comprar a él. Él, en cambio, tenía que comprarnos a Santo Domingo, a Cisneros y a los Bentín, y eso era demasiado costoso. Al final nos vendió y acordamos por las buenas y hoy tenemos excelentes relaciones con él.

EL FUTURO

SEMANA: Y la pregunta del millón, ¿están vendiendo Bavaria?

C.A.P.: No tenemos ningún afán de vender. Somos lo suficientemente grandes y con la suficiente experiencia para dar la pelea si llegáramos a la conclusión de que nos queremos mantener en el negocio en forma independiente. Tenemos el equipo, los países y la escala para seguir solos. Estamos es viendo el negocio para la familia para los próximos 10 ó 15 años.

SEMANA: ¿Qué quiere hacer la familia?

C.A.P.: A Alejandro le gusta el tema de la cerveza.

A.S.D.: Nosotros ya nos consolidamos como el segundo grupo en Suramérica y el tercero en Latinoamérica. Lo que pasa es que ya casi no quedan oportunidades en la región. República Dominicana sería interesante, y Venezuela sería la otra, pero meterse ahí ahora es muy riesgoso. Lo que sí podemos hacer es crecer mucho en los países donde estamos, donde todavía los consumos per cápita son muy bajos. En Colombia el consumo es de 35 litros al año por persona, cuando en Brasil es de 50 y en Europa puede ser hasta de 150. Por eso no subimos los precios de la cerveza. Queremos crecer el mercado.

SEMANA: ¿Entonces están considerando una posible venta?

A.S.D.: Sí, estamos analizando oportunidades de venta, pero para mantenernos en el negocio de la cerveza.

C.A.P.: No estamos buscando al mejor postor por nuestro negocio; ni a Alejandro ni a Julio Mario les interesa que les entren miles de millones a una cuenta bancaria. Eso está descartado. Estamos considerando cambiar las acciones por participación en otra compañía cervecera de talla mundial. ¿A cuál entremos? Eso hay que analizarlo muy bien.

SEMANA: ¿Buscan controlar la empresa a la que entren para seguir en el negocio?

A.S.D.: Sólo ser un accionista importante. Eso es suficiente para estar en la junta directiva, poder tomar parte activa en la estrategia y en la dirección de la compañía.

C.A.P.: Ahora el análisis es cómo lograr un negocio en el cual la familia y los minoritarios salgan fortalecidos. La transparencia en eso es muy importante.

A.S.D.: No queremos que nos pase la de Ted Turner, que perdió 8.000 millones de dólares en la fusión con AOL-Time Warner. Tenemos que hacer un análisis muy profundo de las compañías en las que estamos interesados. Eso es lo que no nos deja dormir en estos días.

SEMANA: ¿En cuáles están pensando?

C.A.P.: No ha habido ofertas. Los rumores son parte de la puja que hacen estas empresas.

SEMANA: ¿Ha comprado la familia acciones?

A.S.D.: Desde hace tres años la familia no ha comprado ni vendido una acción de Bavaria en la bolsa colombiana. Con los bonos internacionales además no podemos hacer este tipo de cosas.

SEMANA: Se ha dicho que personas se están beneficiando con información privilegiada.

A.S.D.: ¿Cuál información privilegiada pueden tener si los únicos que saben realmente qué está pasando somos nosotros dos y Julio Mario?

SEMANA: ¿Cuánto vale Bavaria?

A.S.D.: Al valor total de la empresa hay que restarle 1.800 millones de dólares de deuda, pero para saber cuánto vale cada acción, habría que restarle también los 1.100 millones de dólares que representan la participación de los accionistas minoritarios de las subsidiarias de Bavaria.

C.A.P.: Lo que hay que tener en cuenta es que los resultados han sido excelentes; el precio de la acción de Bavaria estaba desfasado, pero ya está llegando a su valor real.

SEMANA: Con la venta o fusión de Bavaria con alguna gran multinacional, ¿ustedes dejarían a Colombia?

A.S.D.: Yo me siento muy colombiano y vengo al país todo el tiempo. Soy optimista, más ahora que el presidente Álvaro Uribe les ha dado una mayor confianza a los inversionistas. Por eso pensamos seguir invirtiendo en Colombia, y yo personalmente quiero seguir trabajando activamente en el país.