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| 6/12/2005 12:00:00 AM

Familia S.A.

La ausencia de una línea divisoria entre el afecto y el trabajo es el talón de Aquiles de muchas empresas familiares. ¿Cómo establecer las reglas del juego?

Las empresas familiares enfrentan una paradoja: su misma fortaleza es al mismo tiempo su más grande debilidad. Así como la solidaridad, la buena comunicación y la unión que hubo entre uno o más miembros de una familia fueron clave para darle el empuje inicial a una empresa, un problema afectivo mal resuelto entre ellos puede derrumbarla en cuestión de segundos. Se ven casos de parejas que han construido un negocio exitoso y cuando deciden divorciarse la sola separación de bienes quiebra a la compañía. Y es posible que las que sobrevivan al divorcio de sus socios se liquiden posteriormente debido a que las tensiones emocionales entre ellos se vuelven inmanejables. Algunas se acaban con la muerte del abuelo, gestor inicial de la compañía; otras tambalean cuando uno de los miembros se enfurece y vende su participación.

Se calcula que sólo dos tercios de estos negocios familiares sobreviven a la segunda generación y apenas el 13 por ciento se mantiene exitoso en manos de la tercera. Es por esto que las empresas familiares han resultado atractivas para los teóricos empresariales, quienes realizan en todo el mundo talleres y seminarios para prevenir que los problemas emocionales afecten la productividad de la compañía. El tema también es de gran interés en Colombia donde el 68 por ciento de las pequeñas y medianas empresas son familiares.

Un estudio reciente de la Superintendencia de Sociedades muestra que son los factores internos, más que las condiciones externas, los que influyen en la quiebra de una empresa. Entre esos, una de las causas más frecuentes de liquidación de estas sociedades es mezclar los problemas afectivos familiares con la administración de la empresa. Lo contrario también se observa. "Empresas que tienen en contra todas las condiciones externas pero salen adelante gracias a la unión de los familiares", dice Gustavo Ordóñez, presidente de la junta directiva de Latinpymes, organización que dictará el próximo 16 de junio un seminario sobre el tema.

Uno de los problemas más recurrentes de los negocios de familia es que el manejo de la compañía se hace de manera informal, como si el contexto de trabajo fuera el del hogar. Muchos ni siquiera tienen junta directiva ni planeación estratégica. Se da por sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. De esta forma el manejo de poder está concentrado en una sola persona, que por lo general es el más viejo, ya sea el padre o el abuelo, personaje que cree sabérselas todas. Todo esto propicia que los socios no tengan herramientas para separar los asuntos familiares afectivos de los empresariales. "En la junta directiva hablan del novio de la prima o del divorcio del hermano y en las reuniones sociales discuten de las estrategias de ventas", señalan Andrés Gaitán y Danilo Castro, coautores del estudio.

Al jefe, ya sea abuelo, padre o tío, le resulta difícil manejar muchas de las problemáticas de sus familiares empleados, como alcoholismo o drogadicción. Los socios más jóvenes, por su parte, manipulan a su pariente jefe para lograr mantenerse en el puesto aunque su desempeño sea malo. Y es frecuente que a algunos familiares que podrían ser productivos dentro de la organización se les impida su ingreso. Lo anterior es nocivo para la motivación de los demás empleados.

La contabilidad en ocasiones parece la de una casa y no la de una empresa. Según Ordóñez, hay socios que se sienten con el derecho de sacar dinero de la oficina para sus urgencias domésticas como si se tratara de una caja menor.

Que lleguen las nuevas generaciones no es malo. El error según los expertos es no poner una división visible entre la familia y el negocio ni establecer unas reglas del juego claras que deben ser cumplidas estrictamente. Para lograrlo los socios deben resolver una serie de interrogantes: ¿Qué pasa si hay un conflicto entre dos socios? ¿Qué pasa si un socio se casa? ¿Cuál es el proceso de ingreso y de salida de un empleado socio? ¿Cómo se repartirán los dividendos? En el campo empresarial estos temas casi siempre están resueltos pero en las empresas familiares no, debido a que la cercanía entre los socios les hace ver que no será necesario. No obstante, estas empresas deben ceñirse a las reglas del mercado para que "los empleados, sean socios o no, tengan derechos y responsabilidades y sueldos acordes con sus funciones. Si trabajan bien deben ser recompensados y si no, deben salir", dice Ordóñez. Es común que el líder quiera integrar a toda la familia. Pero debe estar preparado para aceptar la triste realidad de que alguno de sus familiares tenga intereses profesionales diferentes y no quiera trabajar en la empresa.

Otra gran interferencia son los conflictos emocionales y la falta de comunicación para resolverlos. Como son hermanos o primos sienten que pueden trasladar a la formalidad de una organización profesional la informalidad del trato familiar. No es raro entonces que ante las diferencias que surjan se insulten o falten al respeto. El líder comete el grave error de castigar a sus herederos en presencia de otros empleados. De las divergencias mal manejadas sólo queda un profundo rencor y esto lo único que propicia es que en el futuro los socios saquen el espejo retrovisor para recordar amargos episodios.

Poner límites y reglas claras cobija además la elaboración de un código de ética empresarial en el cual la familia propietaria establezca valores como la solidaridad, el respeto, la tolerancia, pues esto generará un ambiente empresarial más sano.

Es importante que todas estas recomendaciones vayan unidas a un proyecto estratégico aprobado por los socios que refleje hacia dónde quieren dirigir la empresa. Las firmas familiares deben tener la capacidad de profesionalizarse y esto incluye atraer y retener a directivos no familiares. También necesitan planificar la sucesión en la dirección para que cuando el líder se retire o fallezca no se derrumbe la organización. Pero lo más importante es hacerles ver a los socios que el ingrediente del parentesco no es un enemigo de la empresa sino el mejor aliado que pueden tener para hacerla prosperar.
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