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| 1/8/2001 12:00:00 AM

¡Reunionitis!

Las constantes y eternas reuniones están entorpeciendo la vida empresarial. Remedios para curarse de este mal.

Durante los 15 años que laboró en la industria cinematográfica Derik Rawson llegó a detestar las reuniones de trabajo aun más que los hipertrofiados egos de las estrellas. “La industria del cine está llena de reu niones que son simplemente una absurda pérdida de tiempo”, dice Rawson. Es por ese motivo que al cambiar de actividad —actualmente es diseñador de páginas web— Rawson se las ingenió para eliminar de su agenda las reuniones inútiles: cobra 125 dólares por hora empleada en el diseño de proyectos pero si su cliente le pide que asista a ellas factura el doble por hora de reunión. Cuando los clientes se enteran de la tarifa súbitamente pierden las ganas y la mayoría aceptan comunicarse con él simplemente utilizando el correo electrónico. “Todas las personas con quienes converso detestan las reuniones pero no saben qué hacer para suprimirlas”, dice Rawson.

Su táctica no es más que uno de los disparos que retumban en la creciente guerra que se libra contra una de las mayores causas de tensión en la vida empresarial. En una encuesta realizada en 3M el gerente promedio informó que pasaba entre un día y un día y medio a la semana en reuniones y que consideraba que hasta el 50 por ciento de ese tiempo se desperdiciaba. Aunque los expertos carecen de estadísticas suficientemente sólidas acerca del número de horas pasadas en las salas de reuniones, señalan diversas razones por las cuales parece haber un crecimiento vertiginoso de su número. A medida que los computadores han automatizado las tareas repetitivas más trabajadores están realizando labores orientadas hacia proyectos que requieren cooperación y constante actualización acerca de los progresos realizados por cada uno de los participantes. Otras tendencias, como la subcontratación de tareas con proveedores y el aumento de las inversiones de riesgo compartido y de las fusiones llevan a un aumento de las reuniones con personal externo. A medida que éstas aumentan las demás tareas se van acumulando, con lo cual se alargan las jornadas de trabajo en una época en que la escasez de personal ya presiona a los empleados que acumulan funciones. “Todo el mundo se está quejando como nunca antes lo había hecho acerca de las actividades que malgastan el tiempo”, dice Fran Rodgers, investigadora de manejo del tiempo en la consultora WFD. Para muchos empleados las reuniones constituyen el factor número uno de desperdicio de tiempo.

Tiene que haber mejores maneras de hacer las cosas. En algunas empresas ya se han adoptado medidas. En las firmas que emplean tecnología avanzada el correo electrónico y el software que permite compartir documentos ya están limitando el uso de las reuniones. Otras organizaciones, como el Pentágono, le están pidiendo a sus miembros que reduzcan su utilización de presentaciones con PowerPoint, las cuales se prolongan innecesariamente. Empresas más vanguardistas como Nestlé USA y SC Johnson suprimieron las reuniones los viernes. Probablemente Scotts Co. y Southwestern Bell adopten la misma táctica.

Para comprender el interés que tiene la medida de suprimir las reuniones en ciertos días, vale la pena seguir los pasos de Sean Carey, en SC Johnson. Luego de mercadear durante siete años el gel de afeitar Edge y el desodorante Glade, Carey, de 29 años, es ahora el gerente responsable de desarrollar los planes para vender 300 millones de dólares anuales de Windex y Fantastik. Es un lunes típico en los cuarteles generales de la empresa en Racine, Wisconsin, y Carey, con un vestido informal, está encabezando la primera de nueve reuniones que le consumirán las próximas 11 horas. Normalmente ésta estaría presidida por el jefe de Carey; pero él se encuentra en una reunión de tres días fuera de la empresa. Los otros siete participantes llegan mientras un colega revisa los puntos de la agenda en un tablero. En 17 minutos han terminado y Carey sale para la siguiente reunión.

La cultura de Johnson, que hace un uso intensivo de las reuniones, tiene su propia jerga al respecto, en la cual distingue tres tipos de eventos: las obligatorias, que tienen lugar una vez por semana y durante las cuales los jefes entran en contacto con sus subordinados; las opcionales, en las cuales se brinda información y a las que no asisten los empleados que están cortos de tiempo; y las actualizaciones rápidas. La tendencia de los empleados a la ‘reunionitis’ parece exacerbarse con la utilización de software en línea, que le permite a cada uno anotar reuniones en las agendas de los demás automáticamente, independientemente del motivo de la convocatoria. Los gerentes como Carey recorren su agenda para detectar las que son innecesarias. Sin embargo las convocatorias se multiplican. “Esta me llegó esta mañana, no estoy seguro de lo que la persona quiere”, dice Carey.

Aunque es tentador burlarse de este estilo de trabajo las cosas no son tan malas como parecen. Las reuniones constantes hacen que el personal de SC Johnson obtenga mucha más atención y claridad en las instrucciones por parte de los jefes de lo que se encuentra en la mayoría de las empresas. Algunas de las reuniones son hasta divertidas. A la hora del almuerzo Carey y 10 de sus colegas se encuentran para compartir comida china y hacer un análisis de la publicidad televisada de la empresa.

Con una agenda tan recargada, Carey encuentra que los viernes sin reuniones son una bendición. Hay un viernes libre de ellas cada dos semanas desde enero de este año. “Es como estar en una biblioteca, dice Carey. Uno puede concentrarse realmente sin que lo estén interrumpiendo constantemente”. Sin embargo él piensa que todavía se pueden realizar mejoras, como limitar muy estrictamente el tiempo de las reuniones.

Esa solución ya está siendo probada en Sears Roebuck & Co. Allí William Pagonis, jefe de operaciones, ha sido líder en el tema. El comandó el servicio de logística de Estados Unidos durante la Guerra del Golfo y ahora maneja su división en Sears con horario militar: las reuniones no son para tomar prisioneros. Entre sus normas ha dispuesto que los empleados asistan a éstas de pie. Se ha comprobado que esa idea funciona: un experimento con 550 estudiantes de pregrado de la Universidad de Missouri demostró que las sesiones de pie consumen 34 por ciento menos tiempo que cuando los participantes se sientan. Pagonis afirma que atiende más puntos en 15 minutos que durante una sesión de dos horas con la gente sentada. El entra caminando a grandes zancadas en un salón de reuniones y comienza a dispararles preguntas a 23 empleados. De ellos 15 gritan rápidamente “¡Paso!”, que es la palabra convenida para indicar que no tienen nada que añadir. Los demás actualizan la información acerca de problemas en los computadores, del entrenamiento de los empleados y de las cifras de ventas. Cuando una intervención se prolonga por falta de claridad Pagonis espeta: “Clarifique y hable conmigo luego”. Un poco más tarde la sesión se termina: “¿Algo más? Muy bien, gracias”, dice Pagonis y se retira. Tiempo total transcurrido: seis minutos.

Ese tipo de disciplina ayuda a optimizar las reuniones pero en otras empresas la tecnología también ayuda. En Microsoft los empleados envían documentos preparatorios de tal manera que los encuentros duran un mínimo. Allí también están usando cámaras de televisión para que los empleados puedan ‘reunirse’ sin moverse de sus escritorios. Durante años los expertos han vaticinado que estas ‘reuniones virtuales’ reemplazarán totalmente las personales. Bernie de Koven, un consultor conocido por haber inventado el ‘reuniómetro’, que calcula los costos de las reuniones prolongadas y sobrepobladas, estima que una empresa grande en Norteamérica gasta en cada una un promedio cercano de 15.000 dólares por hora. No obstante, por el momento, la mayoría de las compañias prefiere las reuniones tradicionales. Varias de las empresas de avanzada en tecnología consideran que ningún aparato puede sustituir la conciencia de los empleados acerca de cómo optimizar una reunión. En Intel cada empleado nuevo es entrenado para que distinga entre una reunión de ‘proceso’ y una de ‘misión’, para organizar una agenda y para suprimir intervenciones distractoras. Para reforzar las lecciones la mayoría de las salas tienen afiches que repiten las normas (“¿Cuál es el objetivo de esta reunión?”).

Es importante, sin embargo, cuidarse de un exceso de eficiencia. Cuando Zac Ben Zaken era gerente de ventas de una pequeña empresa empleaba dos horas diarias en reuniones, las cuales eran el gran foro en el cual les vendía sus proyectos a sus colegas. En su nuevo empleo en una gran multinacional de telecomunicaciones sólo hay reuniones dos veces al mes, de modo que tiene que estar constantemente ‘cazando’ a las personas por toda la empresa, con la consiguiente pérdida de productividad.

De regreso a SC Johnson, encontramos a Carey agotado luego de su lunes de reuniones. Le da un vistazo a su correo electrónico pero decide responder los mensajes al otro día. El correo electrónico también puede resultar un fastidio. Habida cuenta del éxito que ha tenido el día sin reuniones Andrea Konz, el sicólogo industrial que lo organizó, está considerando la posibilidad de promover el ‘día sin e-mail’ debido a las numerosas quejas que ha recibido de parte de los empleados. Los jefes aún no han aprobado el proyecto pero él no pierde la esperanza.
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