Cambio de mando

No hay estudios que midan la frecuencia con que rotan los presidentes en las empresas colombianas. En Estados Unidos, por el contrario, se calcula que cada año, aproximadamente entre 10 y 15 por ciento de las compañías cambian sus CEO (Chief Executive Officer). Se retiran porque otras firmas los reclutan, porque tienen problemas de salud, por bajo rendimiento, o simplemente porque les llegó la hora de jubilarse.

Es de esperar, en cualquier caso, que las empresas estén bien preparadas para asumir el momento de la sucesión sin que haya fuertes remezones. Sin embargo, esto no siempre ocurre. Expertos en gobierno corporativo de la Universidad de Stanford y el Grupo Miles –especialista en el desarrollo de estrategias de talento para las organizaciones– han encontrado que, en muchos casos, la transición de los CEO trae problemas, sobre todo porque las juntas directivas no están preparadas para realizar esta importante tarea.

En un artículo para la publicación Stanford Closer Look Series, David Larcker y Brian Tayan de la Escuela de Negocios de Stanford y Stephen Miles del Grupo Miles enfatizan en que la tarea más importante de toda junta directiva es seleccionar los CEO. Pero también advierten que los tropiezos en la escogencia de las nuevas cabezas dejan muchas dudas sobre la fiabilidad del proceso que utilizan. Larcker, Tayan y Miles identificaron siete mitos en torno a la sucesión del CEO, válidos, incluso, para el caso colombiano.

1. Las empresas saben quién será el próximo CEO

Los accionistas piensan que la compañía ya tiene identificado quién será el sucesor para ascenderlo inmediatamente ocurra la salida del presidente. Sin embargo, dicen los autores, esto no es así. Casi el 40 por ciento de las empresas, en el caso de Estados Unidos, afirma que no tiene ningún candidato interno viable y disponible de inmediato para llenar los zapatos del CEO si él o ella se fueran mañana.

2. Hay un modelo óptimo para la sucesión

Varios caminos sirven para escoger un sucesor, pero a menudo se selecciona el modelo equivocado para la situación particular de la compañía. Una empresa puede reclutar un ejecutivo de otra firma para dirigir un cambio de tendencia, por ejemplo, o puede preparar a varios ejecutivos internos durante algún tiempo. Escoger el modelo correcto depende de diversos factores. Es decir, el mismo sistema no sirve para todos.

3. El director saliente debe escoger su sucesor

El CEO que se retira puede tener favoritos para reemplazarlo, pensando en la continuación de las estrategias. Sin embargo, el profesor Larcker dice que la junta directiva tiene que determinar las necesidades futuras de la empresa, y qué tipo de sucesor se podría adaptar mejor. El CEO puede aconsejar sobre el nombre, pero la junta debe tomar la decisión final.

4. La sucesión es un tema de gestión del riesgo

Desarrollar planes bien construidos para este crucial momento traerá valor para los accionistas. Planear bien la sucesión tiene mayor probabilidad de éxito.

5. La junta sabe cómo evaluar el talento del CEO

La verdad es que los miembros del directorio no siempre están capacitados para evaluar el talento del CEO. Por ejemplo, tras un estudio, el profesor Larcker encontró que las evaluaciones de desempeño del CEO le dan un peso considerable al rendimiento financiero (contabilidad, operaciones y precios de acciones, entre otros) y no le dan suficiente a las mediciones no financieras (satisfacción de los empleados, servicio al cliente, la innovación y el desarrollo del talento) que han demostrado una gran correlación con el éxito a largo plazo.

6. Los miembros de junta prefieren candidatos internos

Aunque muchos accionistas creen que la junta prefiere que el sucesor salga de la propia compañía, este caso no ocurre con frecuencia. Los candidatos externos siguen teniendo un fuerte atractivo, dice Miles. A veces hay un sesgo en promocionar a la cima a un ejecutivo junior.

7. Las juntas quieren una mujer

Las cifras hablan por sí solas, dice el profesor Larcker. Las mujeres siguen siendo minoría a la hora de escoger los candidatos. Hasta hace pocos años, solo el 5 por ciento de las CEO de las 500 de Fortune eran mujeres.

El ciclo cumplido

Pocas veces habían coincidido tantas movidas en la cúpula corporativa colombiana, como en el último año y medio. Alrededor de 40 grandes empresas, del presente ranking de SEMANA, tuvieron un cambio en la máxima dirección.

Aunque tan amplia rotación tiene varios motivos, prima el de siempre: un ciclo cumplido. Esto es válido sin consideración a la mayor o menor permanencia de los ejecutivos al frente de las organizaciones.

Las compañías que tuvieron recientes cambios en su cúpula directiva manejaron el proceso de sucesión de diferentes formas. Algunas lo hicieron rápidamente y sin traumatismos, lo que facilitó la transición entre el presidente saliente y el entrante; mientras que en otras la elección tomó mucho más tiempo. El problema es que un proceso muy demorado no solo genera incertidumbre en la compañía, sino preocupación en el mercado por el cumplimiento de los planes y metas de la empresa.

Dentro de esta renovación, se destaca el caso del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), en donde se produjo una movida de gran impacto en la cúpula de los tres holding que sirven de sombrilla para todas las empresas. Así, en 2014 renunció Carlos Enrique Piedrahíta (por razones personales) luego de más 30 años en la organización, los últimos 14 como presidente del Grupo Nutresa. Y hace un mes, por cumplir la edad reglamentaria, se retiró José Alberto Vélez, quien estuvo durante 32 años, los últimos 12 en la presidencia del Grupo Argos.

Vélez y Piedrahíta, con David Bojanini actualmente presidente del Grupo Sura, hicieron parte del equipo de ejecutivos formado por Nicanor Restrepo Santamaría (fallecido el año pasado) para liderar el futuro de estas empresas antioqueñas. Los tres integraron un equipo que internacionalizó sus compañías y las convirtió en empresas líderes en Colombia y la región.

Esta organización es una de las pocas que ha establecido su propio código de retiro –conocido por el mercado–, según el cual el límite de edad para presidir las filiales es de 62 años (prorrogables por tres más a discreción de las juntas directivas), de 65 para los CEO de holdings y de 72 para los miembros de juntas directivas.

Para estas compañías, que cotizan en el mercado público de valores, es fundamental tener bien planeado el proceso de sucesión. De hecho, forma parte de su política de buen gobierno corporativo, porque con ello se da tranquilidad a los inversionistas.

Los nuevos presidentes de los grupos Nutresa y Argos salieron de adentro. Carlos Ignacio Gallego, del primero, tiene más de 25 años en la organización y Jorge Mario Velásquez, del segundo, sobrepasa los 30 años en este grupo. El ascenso de ambos generó una rotación en los directivos de varias filiales.

Otro cambio importante en esta organización tuvo lugar en la presidencia de Bancolombia. Después de cinco años en el cargo, renunció Carlos Raúl Yepes por problemas personales. A pesar de lo intempestivo para el mercado, no hubo traumatismos. La junta directiva escogió en su reemplazo a Juan Carlos Mora, con 25 años en esta institución financiera, a lo largo de los cuales ha pasado por todas las aéreas de la entidad. Tras esta movida, el Grupo Bancolombia tuvo otros movimientos en varias filiales.

Un ciclo cumplido

En este proceo de sucesión se destaca también el cambio en la presidencia de Avianca. Tras liderar la transformación de la aerolínea en los últimos diez años, Fabio Villegas entregó el mando. De una aerolínea prácticamente quebrada pasó a ser una de las más importantes de América Latina. Lo sucede Hernán Rincón, a quien le corresponderá liderarla en una nueva etapa, con grandes retos y compromisos a futuro. Cabe anotar que Fabio Villegas pasó a ser el nuevo presidente del grupo hotelero Decameron, de la familia Santo Domingo.

La segunda aerolínea del país también estrena presidente. El argentino Hernán Pasmann, quien había llegado en 2011 a Colombia para convertir a Aires en LAN, se retiró el pasado mes de septiembre para asumir otra posición en el Grupo Latam. Para sucederlo llegó Fernando Poitevin, ejecutivo con más de 13 años de experiencia en el sector.

La posesión de los nuevos alcaldes, en enero de este año, también propició cambios en la alta dirección de las empresas públicas de carácter regional. Entre ellas la ETB, la EEB, la EAAB, el Grupo EPM y Emcali. En este grupo llama la atención el paso fugaz de Eva María Uribe al frente de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá (menos de tres meses). Para el cargo acaba de ser nombrado Germán González Reyes.

Hace un año hubo relevo en la presidencia de la mayor empresa del país. Javier Gutiérrez entregó la dirección de Ecopetrol al exministro de Hacienda Juan Carlos Echeverry, a quien ahora le corresponde liderar la petrolera en la época de vacas flacas.

En el Grupo Aval, donde no es frecuente que roten las cabezas de las compañías, se acaba de registrar una movida importante. Por motivos personales se retiró José Elías Melo de la presidencia de Corficolombiana, el principal brazo de inversión del grupo de Luis Carlos Sarmiento Angulo. Para su reemplazo la junta escogió a Bernardo Noreña, un reconocido banquero. Hace dos años, también hubo cambio en la presidencia del Banco Popular. El hoy fallecido Hernán Rincón, quien durante más de 20 años lideró esta institución, dio paso al también banquero Carlos Eduardo Upegui.

El Grupo Orbis, una de las más importantes organizaciones empresariales del país, con presencia regional, anunció en diciembre pasado el retiro de su presidente, Santiago Piedrahíta, quien tomó las riendas de Contegral. Al cierre de esta edición no se había anunciado el sucesor.

Para quienes salieron de las compañías, va un gran reconocimiento por lo hecho. No es fácil soltar las riendas del poder corporativo, dice el asesor ejecutivo y autor de varios libros sobre sucesión Marshall Goldsmith, quien, a propósito, cita la siguiente frase dicha por un ejecutivo al describir la nostalgia de dejar su cargo. “No importa lo que haga el resto de mi vida; no será tan importante como lo que hice cuando era CEO”,

Los nuevos presidentes llegan a un escenario económico complejo tanto en lo global como localmente. En esa medida, llevar a buen puerto las compañías será su gran reto.