Despacho en la casa

“Nuestro trabajo es ofrecer soluciones de oficina móviles. Sentíamos que nosotros mismos debíamos liderar ese proceso que le estamos ofreciendo a nuestros clientes. Por eso somos hoy un ejemplo palpable de teletrabajo. Además, era una necesidad pues trabajamos en movimiento, desde la calle, los aeropuertos, desde la oficina del cliente, etc. Queríamos más flexibilidad y ya existía una muy buena tecnología para lograrlo. 

“En la sede no hay puesto fijo y los trabajadores se sientan donde quieren de acuerdo a sus necesidades. Otros empleados trabajan en movimiento y estos son los que tienen prácticamente una oficina portátil que incluso sirve durante los viajes. Ahora, si alguien tiene algún problema de salud ligero, como una gripa, se puede quedar en la casa  trabajando sin la preocupación de que no pudo ir a la oficina. 

“También queríamos tener una mayor productividad. Hay más concentración cuando uno está en un ambiente tranquilo en la casa. Además, hay un ahorro de tiempo de desplazamiento, que puede ser de dos horas diarias. 

“Por último está la calidad de vida. Yo planeo mi tiempo y lo debo usar bien para que me rinda y me alcance para atender mis necesidad y las de mi familia. Aquí ningún jefe se pone bravo porque alguien no vino: todos saben que deben dar libertad y delegar responsabilidades. 

“El teletrabajo se organiza bajo estas premisas. La primera es la movilidad, para lo que hay que tener dispositivos que permitan trabajar desde donde sea. No necesariamente necesito super gadgets sino buen acceso a internet. Aunque entre más inteligente mi dispositivo móvil más inteligente será mi comunicación.

La virtualización, que son las herramientas de trabajo para tener a la organización desde cualquier punto y de manera segura. Por último está lo visual, para que a uno lo vean y poder ver al otro, y así eliminar costos de viajes, en tiempo y en plata. 

Está comprobado que la concentración con video es del 90 por ciento y con un teléfono es de apenas el 30 por ciento, porque la gente se distrae. Las reuniones se pueden hacer de manera virtual. Con todos los equipos y programas que tienen nuestros empleados pueden estar presentes desde la casa, un taxi, el aeropuerto u otra ciudad. Aquí se fomenta mucho el video. Pero hay reuniones que sí quieres que sean presenciales. Un aumento de sueldo, por ejemplo, no se hace por teléfono”.

“El proyecto piloto lo comenzamos a estructurar en el último trimestre de 2012, basados en las referencias de otras empresas que ya habían incursionado en la modalidad. Queríamos mejorar la calidad de vida de los colaboradores y fomentar el equilibrio de la vida personal y laboral. Además, las tendencias organizacionales son muy dinámicas y en Argos queremos estar a la vanguardia de estas transformaciones.

Las empresas  hoy tienen nuevos retos, debido a que las nuevas generaciones requieren más flexibilidad, más apertura, más balance entre la vida laboral y la personal. Al final decidimos apostarle a un ejercicio que ofrece ventajas tanto para la empresa como para el colaborador. Empezamos un esquema piloto con 30 colaboradores para poder evaluar  y detectar oportunidades de mejora antes de colectivizarlo. 

“El esquema es voluntario, primero se hace una valoración del cargo y si es susceptible hay una postulación que luego debe ser validada y aceptada por el candidato. Ha sido un proceso transparente, muchas personas aceptaron entusiasmadas y otros no lo aceptaron, pero esto no conllevó a ningún señalamiento. Es un ejercicio de plena voluntariedad porque en este, como todos los procesos, consideramos vital el respeto por las personas.

“Entre las ventajas para el colaborador está la mejora de su calidad de vida, un mejor balance entre lo personal y lo laboral, mayor ahorros de  tiempo de desplazamiento,  mayor flexibilidad horaria, entre otras.

Para la empresa,  algunos beneficios son la disminución del ausentismo debido a enfermedades poco importantes, el incremento de la productividad debido al ahorro de tiempo no productivo y de transporte, menores costos en equipamiento de los centros de trabajo, mejores oportunidades  de optimización de recursos y aprovechamiento de  los espacios”. 

“Unilever introdujo el concepto de agile working (trabajo flexible) hace cuatro años a nivel global. En Colombia se implantó hace dos años y ya tenemos 60 por ciento de los empleados en dicha modalidad. 

“Estos cambios afectan dónde pones el foco. Antes estaba en cuántas horas te veía tu jefe, hoy está en los resultados, en lo que ejecutas. No nos importa cómo lo haces sino el resultado de tus gestiones. 

“La visibilidad sigue siendo la gran barrera entre los empleados, porque en las culturas latinas prima la idea de que cuanto más me ven en el trabajo soy más efectivo. Esa manera de pensar ya no sirve aquí y alguien que trabaja hasta tarde en la noche no se ve como muy dedicado, sino como ineficiente. Promovemos a los que trabajan mejor, no a los que vemos más.

“Un pilar para que esto funcione es la tecnología. Tenemos salas de videoconferencia y de telepresencia que nos permiten comunicarnos con otros; computadores portátiles y teléfonos para movernos y estar conectados con colegas. Por otro lado, se requiere de un espacio físico diferente, abierto y dinámico con hot desks, o escritorios calientes que usa el primero que llegue, y muchas salas de reuniones. 

Es un espacio más enfocado hacia la  interacción que al trabajo individual. El tercer pilar es el cambio cultural que consiste en tener flexibilidad de horario y trabajo basado en resultados. 

“El aprendizaje más importante que hay que hacer para que esto funcione está relacionado con la disciplina y el orden. Hay muchas tareas que a mí me resultan más fáciles de hacer desde la casa, como cuando requiero de concentración, y otras en la oficina, como cuando hay que tomar decisiones en equipo. La confianza de la empresa hacia el empleado también es importante en este tipo de cambio cultural.

“El impacto que el trabajo flexible ha tenido para nosotros va más allá del espacio. Nos trasladamos menos, mejoramos el trabajo en equipo, somos más dinámicos y creativos, mejoramos el balance de vida personal y laboral, y hay un gran ahorro en viajes y traslados, lo que es muy bueno para el medio ambiente”.

“Iniciamos el proyecto en 2011 y ahora estamos tratando de masificar el modelo. Hemos encontrado en el teletrabajo una alternativa concreta para una banca más humana, lo cual hace parte de nuestra visión. Hemos aplicado la modalidad de trabajador móvil, que labora desde diferentes lugares, y el suplementario, aquel que está tres días en la casa y dos en la oficina. 

El autónomo, que trabaja el 100 por ciento en la casa no lo hemos aplicado, pero nos parece una alternativa poderosa a futuro para poder contratar a discapacitados y personas en áreas rurales. 

“Este modelo se fundamenta en la confianza entre empresa y empleado. El chip que hay que cambiar es trabajar en resultados y tener confianza. Por eso, los mayores retos han sido lograr que los jefes lideren sus equipos sin tenerlos al lado y que el empleado no pierda el vínculo con la organización. 

Para los ascensos no se va a tener en cuenta quien viene más, sino sus resultados. Hay que buscar la comunicación a través de métodos diferentes. Lo que antes llamábamos el ‘radio pasillo’, puede hacerse ahora con el chat, que es una herramienta práctica e informal. 

“Para medir el éxito del programa tenemos metas como el bienestar del empleado, disminución  de huellas del CO2 por la reducción de desplazamientos, y productividad por espacio. Nuestras cifras ya muestran resultados positivos: por un lado hemos podido crecer sin necesidad de conseguir más área física de trabajo. No tenemos aún un único indicador general, pero medimos la productividad laboral cargo a cargo. Hoy más del 88 por ciento de los trabajadores reconoce que la productividad mejoró. 

“Al principio pensábamos que este tipo de trabajo solo interesaría a las mamás, y si bien ha sido poderoso para ellas, encontramos que los solteros también se han beneficiado porque si quieren hacer una maestría o practicar un deporte, aquí encuentran esa posibilidad. 

“Las competencias clave para lograrlo son la automotivación, la autodisciplina y la autoconfianza. Algunos se pueden deprimir porque les afecta la falta de interacción. Durante el proceso de selección, hacemos visita domiciliaria y prueba psicosocial y si encontramos que un empleado no tiene las competencias del teletrabajo desarrolladas, le ofrecemos asesoría para que se prepare.  Así, cuando esté listo se podrá acoger a este programa sin problemas”.