La ética, la mejor jugada

SEMANA: En su libro ´Los 11 Poderes del Líder´, usted expone una tesis según la cual el estado de ánimo es muy importante para que un equipo funcione bien. ¿Por qué?

JORGE VALDANO: Cuando yo jugaba entendí que la actitud es lo único que modifica para bien las variables que hacen el fútbol: lo físico, lo táctico y lo técnico. Cuando el estado de ánimo impacta positivamente un equipo, eso se multiplica. Hay más compromiso con la organización. Pero si lo hace negativamente, se debilita. En Harvard, donde lo miden todo, han concluido que el grado de compromiso de los trabajadores impacta hasta en un 30 por ciento los balances de una empresa.

SEMANA: ¿Cómo subir el estado de ánimo de un equipo en una empresa?

J. V.: Creo que hay tres cuestiones elementales para tener en cuenta: Primero, el plan de carrera. El empleado se pregunta si es capaz de acumular méritos, eso le sirve para progresar en la compañía. Segundo, la identificación de los miembros del equipo con los valores de la empresa, lo que provoca lo que se llama orgullo de pertenencia. Me siento orgulloso y parte de una empresa que tiene valores con los que me identifico. Y tercero, el buen trato. Si hay entre los jefes (si cabe esa palabra hoy) un sentimiento humano, amabilidad y calidez en el trato. Son cuestiones no económicas que ayudan a la lealtad y la fidelidad de los empleados con su empresa y su líder. Pero la parte económica también es importante, es un modo indiscutible de medir el éxito y el mérito.

SEMANA: Hablemos sobre el líder. Usted hace alusión a una frase de Pep Guardiola –el técnico del Bayern Múnich–: “Líder es aquel que hace mejor al otro”. ¿Qué otras características debe tener?

J. V.: No olvidemos la dimensión ética del asunto. Un líder influye sobre los demás para que la sociedad sea mejor. Si no concluye en eso, podemos considerar a Hitler un líder que ha influido clarísimamente sobre una sociedad, no sobre cualquiera, sobre una evolucionada. Por eso hay que contemplar la parte ética. La demanda social sobre la ética empresarial es cada día mayor. Pep Guardiola tiene razón, el líder hace mejores a los demás. Pero hay unos que hacen peores a los demás, no profesionalmente, sino peores seres humanos, y eso tarde o temprano termina por condenar a una empresa. El líder tiene que ser un seductor que convenza a través de los argumentos. Si no cumple lo que dice, pierde la credibilidad, que es un desafío muy importante. Para tenerla hace falta una vida y para perderla basta un episodio. El líder es una persona muy observada por una organización, se le toma la lección todos los días y la credibilidad es lo único que asegura la admiración a largo plazo.

SEMANA: Usted también afirma que la pasión y la ilusión son dos elementos muy importantes para que los equipos tengan éxito. ¿Eso lo debería transmitir el líder?

J. V.: La pasión es contagiosa. Si el líder es apasionado, siembra pasión en toda la organización. El amor a la tarea es fundamental y la identificación con los valores de la empresa ayuda a potenciar esa pasión. Volviendo al deporte, vemos en Guardiola el amor al fútbol como una auténtica obsesión. La ilusión es una fuerza importantísima para vivir, no solo para trabajar. Una de las obligaciones del líder es hacer colectivos sus propios sueños. Si uno sabe transmitir sus sueños y hacer esas ilusiones colectivas, la empresa trabajará con un grado de exigencia muy grande, pero también con felicidad –si se admite esa palabra para el mundo empresarial–. Por eso son tan importantes las metas, a corto y a medio plazo. Cuando uno va consiguiendo logros, va reforzando su ilusión, su seguridad, que son muy importantes para alcanzar el éxito.

SEMANA: Muchos empleados no sienten que sus jefes son justos. ¿Cómo administrar lo más básico de la justicia en una empresa, que son los ascensos y el mismo reconocimiento?

J. V.: Eso es importantísimo. El sentimiento de justicia del líder se demuestra premiando y castigando en función del mérito, nunca de la simpatía o de las debilidades. Sencillamente, el mérito es el que debe dictar justicia. Una empresa es realmente exitosa cuando es una meritocracia. Es la única manera justa de gestionar y se logra con el reconocimiento hacia quienes hacen muy bien el trabajo. Los que hacen del esfuerzo una cultura, que muestran pasión –que, todos sabemos, es contagiosa–, que terminan siendo muy eficaces, tienen que tener un reconocimiento, y los indolentes y cuya participación es más débil, claramente tendrán más dificultad para prosperar.

SEMANA:¿Para ascender en una organización se podría decir que pesan más el compromiso y la dedicación que una experiencia larga probada? Pep Guardiola se hizo al primer equipo del Barca con una experiencia mínima. Eso no siempre funciona en las empresas.

J.V.: Bueno, Guardiola era entrenador cuando jugaba fútbol. No solo por su expresividad y por ser un hombre apasionado, sino por su conocimiento y su capacidad para transmitir. Pero para ser entrenador tuvo que prepararse. Se fue a Italia, a Argentina a hablar con entrenadores, tomó un equipo de tercera división para investigar y medirse ante un grupo todavía no de elite y finalmente se hizo cargo del Fútbol Club Barcelona. Con muchísimo éxito. Pero es un hombre muy aplicado que dio una extraordinaria muestra de profesionalismo: recibió la oferta para entrenar al Bayern Múnich y cinco meses después hablaba perfecto alemán. Eso hay que valorarlo… aunque uno sea del Real Madrid (risas).

SEMANA: ¿Las empresas deberían pensar en invertir, formar y capacitar a esos líderes natos?

J. V.: Yo creo que toda empresa que quiera estar conectada a una sociedad tan cambiante tiene que gastar mucho dinero en formación. Hay líderes napoleónicos, que nacen con una predisposición natural, pero todos sabemos que el camino enseña muchísimo. Aprender a ser líder no tiene que ver exclusivamente con la empresa. El líder es una persona muy empática, con una gran conexión con quien tiene delante y para eso enseña la vida, el cine, la literatura, la familia, los amigos y hasta el camino, siempre y cuando haya voluntad de liderar. Hay mucha gente a la que no le interesa ser líder porque no se ajusta a su personalidad y porque el líder está ante una tremenda exigencia, es permanentemente observado porque debe tener una gran curiosidad para los procesos de innovación a los que está obligada la empresa actual. Está ante desafíos diarios que a mucha gente le resultan incómodos.

SEMANA: Con frecuencia hay quejas por las fallas en las comunicaciones de las empresas. ¿Esa interrupción es fatal en cualquier equipo?

J. V.: La comunicación es fundamental. Una compañía que debate, que polemiza y pasa por situaciones conflictivas, es una empresa viva y eso es fundamental, incluso para purificar las relaciones personales. Muchas veces es aconsejable llegar al conflicto y sacar todo afuera. Desde el resentimiento es muy difícil relacionarnos. Eso requiere de una buena comunicación. Estamos además ante un momento en que sobran las palabras porque las redes sociales convierten una organización en una jaula de grillos donde todos creen tener la solución a los problemas. Por eso el líder tiene que orientar las prioridades estratégicas. Debe intervenir en el debate, meterse entre los grillos y dar su punto de vista para que sean auténticos mandamientos para la organización.

SEMANA: A propósito de mandamientos, según usted la humildad es uno de los más importantes, porque, al fin y al cabo, nadie juega solo en la cancha, ni llega por sí mismo al éxito.

J. V.: Yo digo que el éxito solo tiene sentido si tenemos con quien compartirlo. Si en el camino dejamos víctimas, no merece ser llamado éxito. Yo, más que admiración a la humildad, le tengo un miedo atroz al ego porque es un destructor terrible de proyectos y de líderes, que por vanidad aumentan y engrandecen su figura. Esto es una cuestión de espacio: cuanto más grande es el líder, más pequeño hace al equipo. Y eso es un pésimo negocio. Todos sabemos que en las empresas hay ‘líderes’ que se apoderan de los éxitos y asignan a los demás los fracasos. Esos personajes son despreciables.

SEMANA: Para usted, antes de elegir una forma de trabajar, hay que escoger una forma de vivir en equipo. ¿Qué quiere decir con esto?

J. V.: Es algo importantísimo. Para ‘futbolizar’ la teoría, hay que decir que un vestuario es un grupo de amigos, y luego eso se lleva al terreno de juego. No es lo mismo, si yo soy defensa, salir a proteger a un compañero porque me lo dijo el entrenador, que salir a respaldar a un amigo porque tengo una obligación moral ante él. Hacer las cosas porque te lo ordenan o porque lo sientas son dos categorías frente a una misma misión.

SEMANA: En los momentos difíciles en una empresa se pone a prueba la fortaleza del líder y de su equipo. ¿Cómo manejarlos?

J. V.: En esas circunstancias todo se pone a prueba. La clave es una buena comunicación. Hay que hacer un buen diagnóstico de los problemas y atacarlos colectivamente. Los malos momentos y las derrotas no comprometen a una sola persona. Los temas suelen ser mucho más complejos y hay que buscar las soluciones entre todos. Lo mejor es prevenir los problemas. Hay que tener en cuenta que el tiempo convierte muchos problemitas pequeños en un problema muy grande si uno no los deshace rápido. Y hay que tratar de resolverlos en el éxito porque si uno interviene en el equipo en los momentos de la derrota, el ambiente está tan electrificado que da la sensación de que el líder no está buscando soluciones sino culpables.

SEMANA: ¿Sin sacrificio no hay éxito?

J. V.: No se ha inventado nada que suplante el esfuerzo para alcanzar el éxito. Estamos en la sociedad de la tecnología, pero hay cosas viejas como la humanidad. Si uno quiere terminar una carrera universitaria, tendrá que renunciar a determinadas alegrías que le propone la vida. Si quiere tener éxito en el mundo de la empresa, no puede pretenderlo sin una cuota de sacrificio. Cuando al sacrificio se le ponen sueños, esperanzas, ilusiones, se convierte en reto, desafío.

SEMANA: Los valores éticos que son tan importantes, hoy escasean en muchas organizaciones. ¿Qué piensa de eso?

J. V.: Ese es el valor fundacional. Hay muy pocas cosas más dignas de ser admiradas que las conductas nobles. La sociedad demanda cada día más honestidad de sus dirigentes. No solo de los empresarios, también de los políticos. Hay una sensación de hastío mundial. Eso va a obligar a los grandes directivos a tener la guardia alta. Las organizaciones que manejen valores encontrarán muy buena receptividad por parte del mercado. Al final, la ética se convertirá en un buen negocio. Esa sería la solución a muchos problemas.

SEMANA: Los colombianos estamos felices por la clasificación de la selección al Mundial de Brasil. ¿Cómo canalizar esa energía para algo positivo duradero?

J. V.: Yo tengo una extraordinaria fe en el deporte como vehículo de comunicación, pero también como un elemento de cohesión social. La selección une. Hay una bandera importante detrás. El fútbol impacta de dos maneras un país. Primero, ayuda a la integración al producir una satisfacción general. Y segundo, impacta la marca país. Nadie duda que si a Colombia le va bien y los jugadores tienen un comportamiento noble, eso le hace bien a la imagen del país. Por lo tanto, conviene que la selección, que está formada por chicos responsables, con conductas muy edificantes, se convierta en una metáfora de lo que Colombia quiere ser.

“Merece más libertad el que más talento tiene”

El líder tiene la obligación de convertir en importante a cada uno de los jugadores.

SEMANA: Cómo administrar un equipo de estrellas. Usted vivió la era de los llamados galácticos en el Real Madrid. ¿Eso, en lugar de ser una ventaja, se puede convertir en un problema?

J. V.: Se vuelve un problema si el equipo es inmaduro. Las estrellas tienen privilegios ganados dentro del campo. El fútbol tiene la enorme ventaja de que se desarrolla delante de millones de testigos. Ningún líder puede cometer un atropello. Eso significa que los que son considerados estrellas por los medios de comunicación y los aficionados, hicieron mérito para ello. La gran ventaja es que estos grandes jugadores son inteligentes, y si uno tiene que corregirles algún error, puede hacerlo. Conviene hacerlo en privado, no en púbico, porque la estrella se siente humillada y termina respondiendo de la manera menos conveniente. Hay equipos maduros, capaces de vivir con genios, con personajes diferentes; y hay otros inmaduros que en lugar de hacer cola detrás de la norma, la hacen detrás de la excepción y eso termina convirtiendo a las organizaciones en un caos.

SEMANA: ¿Y cómo manejar las diferencias que se presentan en los equipos? Como en el fútbol, no todos son Messi…

J. V.: Los Messi son indiscutibles. Si a Messi se le paga una fortuna, los compañeros seguramente no alegarán porque reconocen en él a un genio. Es alguien distinto, que nace solo tres o cuatro veces en un siglo y es una suerte contar con él dentro de nuestro equipo. Las dificultades se dan en jugadores de nivel parecido. Hay que evitar los agravios comparativos porque todo el mundo está atento a cuánto gana el de al lado, cómo lo tratan, y con eso hay que tener una tremenda sensibilidad. Puede terminar por crear divisiones en el grupo no por dificultades de relaciones personales, sino por defecto de la organización. En todos los equipos hay genios que valorar, pero sin olvidar que para que un equipo funcione de verdad, los que hacen las veces de cemento, es decir, los que unen, son las personas generosas, las que terminan por darle sentido a un equipo, y son importantísimos. El genio puede que sea un mosaico, pero para que ese mosaico no se caiga hace falta el cemento.

SEMANA: Pero ¿debe haber un trato especial para esas figuras sobresalientes?

J. V.: Es obligación del líder establecer distintos tipos de normas. No todos merecemos la misma libertad. Merece más libertad el que más talento tiene. Hay tanto pecado en quitarle libertad a Messi como en dársela a un jugador de poco talento. Ahí esta el líder para agrandar o achicar el campo de acción de sus jugadores. El genio tiene toda la libertad porque lo que se le ocurra en un segundo será más eficaz que lo que se le ocurra al entrenador, pensando un mes. Y a un jugador de poco talento hay que darle muchas instrucciones, plantearle muchas acciones y esa es una manera de contribuir con el equipo. Ahora, el buen líder logra que todos se sientan importantes. Todos cumplen misiones, aunque sean secundarias. El gran jugador generalmente tiene su recompensa económica, el respeto y cariño de los aficionados, los elogios de la crítica, pero el líder tiene obligación de convertir en importante a cada uno de los jugadores del equipo, con contribuciones diferentes.