Quizás quienes más lo sentimos somos quienes tenemos la responsabilidad de conducir

organizaciones, tomar decisiones estratégicas y construir visión en medio de la incertidumbre.

Hacerlo en un entorno tan convulsionado no es sencillo. Los resultados llegan, las organizaciones continúan y las decisiones se ejecutan, pero queda una sensación difícil de ignorar: el desasosiego de ver un país con tanto potencial, tan mal administrado y con poca capacidad de ejecución.

Colombia parece haberse acostumbrado a reaccionar a todo, pero anticiparse a nada.

Economía, seguridad y política: tres ejes que hoy evidencian una fatiga estratégica visible en el Estado y el país, tras años de improvisación, desconexión institucional y ausencia de visión de largo plazo.

Las cifras oficiales hablan de disminución del desempleo mientras el aparato estatal continúa creciendo en burocracia, aumentando el tamaño del gobierno, pero no su eficiencia. Mientras algunos indicadores intentan mostrar una realidad más optimista, basta caminar cualquier ciudad para entender lo que realmente ocurre: puestos improvisados de arepas, tintos y todo tipo de ventas ambulantes se multiplican como reflejo de miles de colombianos que quieren salir adelante y no encuentran cómo hacerlo desde la formalidad.

Qué grave se ha vuelto improvisar en un tema donde improvisar cuesta vidas.

El deterioro de la seguridad del país deja en evidencia la pérdida de capacidad estratégica del Estado para anticiparse a las amenazas. Mientras los grupos al margen de la ley, el crimen organizado y el narcotráfico evolucionaron, no ocurrió lo mismo con las políticas de seguridad y defensa.

Las evidencias hablan por sí solas: muchas regiones del país y más colombianos continúan

despertando en medio de ráfagas y miedo. Comunidades enteras se cansaron de pedir ayuda porque no encontraron en el Estado un aliado, sino un espectador distante de su tragedia cotidiana; y en este Gobierno, una postura que muchos perciben más cercana a quienes los amenazan que a quienes los protegen.

Aun así, nuestros soldados y policías siguen allí. En los territorios, en las carreteras y junto a la ciudadanía, cumpliendo una labor cada vez más difícil, limitada por la falta de recursos y la ausencia de anticipación estratégica.

El escenario político tampoco ofrece tranquilidad. Colombia parece atrapada entre polarización, desinformación y emociones. Hace tiempo dejamos de elegir entre los mejores candidatos para terminar votando por opciones que replican modelos y narrativas para fortalecer aspiraciones políticas. Qué falta hacen líderes preparados. Personas con visión, rigor, principios y verdadero sentido de país.

A decir verdad, Colombia no solo tiene un problema de dirigentes; tiene un problema cultural frente a la corrupción y la mediocridad. Durante años hemos normalizado la idea de “que robe, pero que haga”, debilitando el valor del mérito y la preparación.

Entonces, ¿qué nos queda? Lo mismo que sostiene a millones de colombianos: la fe.

La fe de creer que este país sí puede salir adelante. Que Colombia aún tiene talento, disciplina y gente extraordinaria dispuesta a construir un mejor futuro.

Por eso nuestra responsabilidad en los próximos días es votar estratégicamente.

Colombia se está jugando la posibilidad de seguir profundizando su deterioro o empezar a

corregir el rumbo. Es cierto, no tenemos un candidato ideal; lastimosamente, no lo hay. Pero

quien gane no puede representar la continuidad del gobierno actual.

Necesariamente, quien llegue a la Presidencia tendrá que rodearse de un gabinete digno,

honorable y técnicamente preparado, que le ayude a convertirse en el presidente que Colombia necesita.

Que la fatiga estratégica no siga arrebatándonos la posibilidad de anticiparnos a un mejor país.

Nazly Riveros Rodríguez, consultora estratégica

Recientemente, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane) publicó el Simulador de trabajo doméstico y de cuidado no remunerado para el hogar y la comunidad, un sitio web que permite calcular el tiempo y el aporte de las personas a su hogar y al país con el trabajo de cuidado que realizan cotidianamente sin remuneración para, posteriormente, ver reflejado dicho aporte en un valor económico hipotético.

Por ejemplo, al marcar 1 hora (lo mínimo) en cada uno de los ítems evaluados: oficios del hogar, alimentación, ropa y calzado, compras y traslados, cuidado de menores de 5 años, cuidado a personas enfermas o con discapacidad y voluntariado, semanalmente esa persona debería recibir 58.333,31 pesos.

Aunque práctica en el cálculo, la herramienta ha generado debate. Cecilia López Montaño, economista, exministra de Agricultura y Desarrollo Rural, y una de las voces expertas sobre el tema, le pone el dedo en la llaga a ese simulador: “Dividir entre trabajo doméstico y cuidado es obsoleto. Eso se llama ‘economía del cuidado no remunerado’ y es lo que se realiza dentro del hogar sin remuneración. Eso demuestra que en Colombia el debate está atrasado”, dice.

Para López, el problema de fondo es que el cuidado no ha sido tratado como un sector económico con la misma seriedad que la salud o la educación, y eso tiene consecuencias. “En el país sigue la idea de que la mujer está para cuidar. Y el cuidado representa el 20 por ciento del PIB. Para hacernos una idea, la agricultura aporta entre el 9 y el 10 por ciento. Entonces, se está subestimando”, afirma.

Los datos también respaldan la importancia del cuidado no remunerado. Según la Encuesta Nacional de Uso de Tiempo del Dane, en promedio, las mujeres colombianas dedican 7 horas y 35 minutos diarios a este trabajo. Los hombres, 3 horas y 12 minutos. La diferencia es una brecha de 4 horas y 23 minutos cada día. Más del doble del tiempo, que se acumula sin pago y sin reconocimiento.

Por otro lado, cuando se suma el trabajo remunerado y no remunerado, la Cuenta Satélite de la Economía del Cuidado del Dane (promedio 2022 y 2023) muestra que el trabajo conjunto de las mujeres del país suma 13.657 millones de horas más al año que los hombres.

“Lo que queda explícito es la desigualdad de género en quién asume esa carga del trabajo del cuidado”, afirma Adriana Hurtado, directora del Centro de Estudios sobre el Desarrollo de la Universidad de los Andes, quien lleva años estudiando cómo se formó la política de género en Bogotá y cómo derivó en el Sistema Distrital de Cuidado.

Poner cifras es, sin lugar a dudas, el primer paso. La Cuenta Satélite de la Economía del Cuidado y la Encuesta Nacional de Uso del Tiempo del Dane reportó que si todo el trabajo doméstico y de cuidado no remunerado se convirtiera en empleos de jornada completa, representaría el 47,2 por ciento del total del trabajo del país. Además, mientras los hombres concentran una mayor parte de su tiempo de trabajo en actividades remuneradas (55,6 por ciento), las mujeres solo pueden destinar el 34,4 por ciento a labores remuneradas.

Esta problemática no solo ocurre en Colombia. Según la Organización Internacional del Trabajo, cerca de 708 millones de mujeres en el mundo están fuera del mercado laboral por responsabilidades de cuidado no remunerado (cifra de 2025). Además de ello, el 45 por ciento de las mujeres fuera de la fuerza laboral cita el cuidado como razón principal de esta situación, frente un 5 por ciento de los hombres.

El cuidado: ¿un destino?

“Las mujeres han sostenido gratis a la sociedad”, dice Mía Perdomo, CEO y cofundadora de Aequales, consultora dedicada a cerrar las brechas de género y promover la diversidad en el ámbito laboral.

Esta discusión también permea el mundo corporativo. Según el Ranking Aequales 2025, solo el 16 por ciento de las empresas tienen guarderías en la oficina o convenios con ellas. Las llamadas buenas prácticas de cuidado, que reconocen la brecha de género, se concentran en salas de lactancia (66 por ciento) y home office según edad del bebé (58 por ciento), decisiones que normalmente responden más al cumplimiento normativo que a una redistribución real.

Tener empleo, en todo caso, no reduce la desigualdad: la duplica en forma de doble jornada. Los datos lo confirman: entre la población ocupada, según el Dane, las horas de trabajo conjunto que las colombianas aportan suman 8.070 millones de horas de cuidado no remunerado al año, frente a 4.843 millones de los hombres.

Ahora bien, esta desigualdad comienza desde mucho antes. Un análisis del Centro de Estudios Económicos de Colombia, titulado Trabajo doméstico y de cuidado no remunerado: una realidad de las niñas colombianas sobre trabajo doméstico y de cuidado en Colombia muestra que las niñas del país ya asumen esas cargas en la infancia, mucho antes de que exista una opción de hacerlo. El patrón se repite de generación en generación, invisible precisamente porque se ha confundido con la ‘naturaleza de ser mujer’.

Frente a esto, Perdomo describe el mensaje que el sistema envía desde el principio: “No es que el hombre era proveedor y la mujer era cuidadora, y estaban en igualdad de condiciones cada uno con sus tareas. Eso no es cierto: las tareas del cuidado siempre han estado en un lugar de jerarquía inferior a las tareas que tienen que ver con proveer y con ganar dinero”, argumenta.

Hacia la ejecución de una política pública

Desde 2023, Colombia cuenta con un Sistema Nacional de Cuidado creado mediante la Ley 2281 de 2023 (ley que creó el Ministerio de Igualdad, cuya continuidad se está debatiendo en el Congreso actualmente); desde 2024 comenzó su implementación a través de la Política Nacional de Cuidado.

“Por primera vez Colombia cuenta con una Política Pública del Cuidado que tiene en el centro a las personas cuidadoras y que creó más de 80 programas que se están implementando en el territorio para dignificar la vida de las cuidadoras”, dice Natalia Moreno Salamanca, directora de Cuidado del Ministerio de la Igualdad.

Los avances jurídicos son reales. El artículo 84 del Plan Nacional de Desarrollo reconoció el cuidado no remunerado como una actividad productiva dentro de la política rural. Además, la política gubernamental reconoció el cuidado como derecho fundamental y autónomo. Y, según afirma Moreno, el presidente Gustavo Petro firmará en los próximos días un decreto que crea la Comisión Intersectorial del Sistema Nacional de Cuidado.

El país tiene actualmente 12 sistemas locales de cuidado. Casos como las Manzanas del Cuidado de Bogotá (que con corte a septiembre de 2024 había atendido a más de 420.700 mujeres), los Círculos de Cuidado de Medellín (con los que más de 6.868 mujeres cuidadoras han accedido a los servicios de este sistema), y las Comunidades del Cuidado (proyecto que comenzó el fortalecimiento de 34 organizaciones comunitarias en territorios del Pacífico y el Caribe) muestran avances programáticos en el tema.

Pero los datos de seguimiento cuentan otra historia. De 95 acciones que debían reportarse en el primer corte de la Política Nacional de Cuidado, solo 56 fueron validadas, el 58,9 por ciento, según el Informe de Seguimiento 2025 -1 de la Política Nacional de Cuidado. “El primer reto que tenemos es mantener la institucionalidad. Sin dirección de cuidado, no hay quien coordine el sistema y le haga seguimiento a esta política”, concluye Moreno.

Hasta aquí se comprende la importancia del cuidado en el presente, pero el futuro del cuidado en Colombia es una cuenta regresiva. La población colombiana envejece y la tasa de fecundidad cae. En los próximos años, habrá más adultos mayores que necesitan cuidado y menos personas jóvenes, sobre todo menos mujeres jóvenes disponibles para absorber esa carga gratuitamente.

Si el 16, 4 por ciento de las mujeres ya hace cuidado de personas del hogar frente al 3,6 por ciento de los hombres, ¿qué ocurrirá cuando la demanda de cuidado aumente significativamente y la gratuidad del trabajo femenino no sea una opción?

Al respecto, López propone reconocer el cuidado como sector, pues, según dice, si el cuidado se reconoce como un sector económico, puede regularse, formalizarse, generar empleo y crecer para atender la demanda.

“El Estado solo no puede responder por todo el cuidado de la sociedad. Tiene que haber una participación del sector privado. El Estado tiene que saber cuánto asume para los sectores que no pueden defenderse, y tiene que estimular al sector del cuidado para que crezca”, afirma la exministra.

La tensión entre el modelo actual y el modelo que propone López no está resuelta. Pero hay un punto de convergencia: el modelo en el que las mujeres sostienen gratis casi la mitad del trabajo del país no es sostenible. No es justo y pronto tampoco será funcional.

El simulador del Dane sobre la economía del cuidado recuerda que es el momento de que, contra todo pronóstico, las sociedades reconozcan que las mujeres no son naturalmente cuidadoras y que el costo de esa condición lo han pagado en silencio y sin contrato, por años, con trabajo real y no remunerado. Ese trabajo, que hace posible que las sociedades funcionen, no debe ser gratuito, y mucho menos romantizado. Solo cuando se logre este cambio de paradigma también se ampliarán otras discusiones igual de importantes, como la del autocuidado.

Llevo años defendiendo una tesis que a algunos les parece extravagante: viajar no es un lujo, es una herramienta de trabajo. Y lo digo con conocimiento de causa, porque paso casi seis meses al año fuera de Colombia.

Viajar a ratos es turismo, a ratos es descanso. Pero, sobre todo, es la manera en que prendo mi creatividad. Es donde encuentro las ideas que después se vuelven proyectos, decisiones y caminos nuevos para la empresa que lidero.

Vivimos en un país maravilloso, pero también en una burbuja. Y cuando uno solo ve lo que tiene cerca, termina pensando que el mundo es del tamaño de su entorno. Salir rompe esa ilusión. Uno descubre que hay culturas resolviendo problemas que en Colombia apenas estamos formulando. Que hay industrias funcionando con lógicas que aquí nos parecerían imposibles. Que la forma en que hacemos las cosas no es la única, y muchas veces, ni siquiera es la mejor.

Tengo una frase que repito tanto que mi equipo ya se ríe cuando la escucha: “No nos inventemos lo inventado. Hay que copiar con orgullo y mejorarlo.” Y lo sostengo. En un mundo que va a esta velocidad, perder tiempo reinventando lo que ya existe es un lujo que no nos podemos dar. Los grandes saltos no siempre vienen de ideas originales; muchas veces vienen de saber observar bien, adaptar con inteligencia y ejecutar mejor.

Por eso viajo. Porque cada país es un catálogo abierto de soluciones. En Asia he visto cómo se piensa la tecnología al servicio del día a día, con una practicidad y una velocidad que asombran. En Europa he aprendido de procesos, de estética, de cómo el detalle puede ser una ventaja competitiva. En Estados Unidos, de escala y de ambición. En América Latina, de la creatividad para hacer mucho con poco. Cada destino me deja algo, y ese algo siempre encuentra cómo aterrizar en mi trabajo.

Pero quiero ser honesta: viajar también es incómodo. Es cansancio, jetlag, comidas raras, idiomas que no entiendo, planes que se caen. Y precisamente ahí está la magia. Porque la creatividad no nace en la zona de confort. Nace cuando el cerebro se ve obligado a procesar lo nuevo, a improvisar, a conectar puntos que en casa nunca conectaría. Cada vez que me pierdo en una ciudad desconocida, cada vez que tengo que pedir un café en un idioma que no manejo, mi capacidad de resolver crece. Y eso, después, se traduce en mejores decisiones.

A los empresarios, líderes y emprendedores que me leen, quiero dejarles una invitación: salgan. No esperen el momento ideal, porque no existe. No esperen a tener ‘todo listo’ en la empresa, porque nunca lo van a tener. Móntense al avión. Vayan a ferias, congresos, ciudades nuevas. Caminen barrios, entren a tiendas, prueben restaurantes raros, hablen con gente distinta. Esa inversión, créanme, paga más que muchos cursos.

Y a quienes piensan que viajar es para cuando se jubilen, les digo: no. Viajar es ahora, mientras hay decisiones que tomar, equipos que liderar, problemas que resolver. Es ahora cuando esas ideas frescas valen oro.

Esta semana aterrizo en Shanghái. Después me escapo a Seúl, un país que me enamora por su música, su cultura y su comida. Voy con los ojos bien abiertos, la libreta lista y la certeza de que voy a volver con más de lo que llevo.

Porque al final, el mejor activo de cualquier líder es su capacidad de pensar distinto. Y para pensar distinto, hay que ver distinto. Y para ver distinto, hay que salir.

Acá vamos.

María Alejandra Tarazona, CEO de OSYA

Ese miedo anticipado —el de no poder ejercer bien la maternidad si se mantiene una carrera exigente, el de que los hijos paguen el precio del trabajo de su mamá— es, quizás, el freno más poderoso que existe para el ascenso femenino en las organizaciones. Más que la falta de oportunidades. Más que los techos de cristal. Es el miedo interno, el que aparece antes de que alguien diga que no.

Los números confirman que ese temor no nace de la nada: nace de un sistema que todavía no está diseñado para ellas. Según el informe Liderar y maternar, de Cada Una & Trendsity / INDEC, solo el 13 % de los puestos de alta gerencia en grandes empresas de la región está ocupado por mujeres con hijos menores de diez años. A nivel global, según el informe Mujeres y Liderazgo, de OBS Business School, únicamente el 10 % de las grandes compañías tiene una CEO mujer y, de mantenerse el ritmo actual, se necesitarán más de 50 años para alcanzar la paridad en los niveles más altos de liderazgo. Cincuenta años. Una cifra que debería incomodar a cualquier organización que se diga moderna.

Y, sin embargo, hay mujeres que decidieron no ceder ese terreno al miedo. Mujeres que son madres presentes, que no se pierden una reunión del colegio, que asumen roles de liderazgo en la comunidad de sus hijos, que priorizan estar en lo cotidiano tanto como en lo extraordinario y que, al mismo tiempo, ejercen cargos de alta responsabilidad con toda la concentración y el compromiso que eso exige.

Maternar con presencia no le resta nada al liderazgo. Al contrario: lo entrena de maneras que ningún programa corporativo logra replicar.

Gestionar el tiempo cuando escasea obliga a desarrollar una precisión que pocas escuelas de negocios enseñan. Negociar, mediar, contener y motivar en el hogar fortalece una inteligencia emocional que inevitablemente se refleja en la manera de conducir equipos. Tener claro para qué se trabaja —porque hay personas concretas que dependen y se inspiran en ese ejemplo— genera una motivación que ningún bono anual puede igualar.

Y la evidencia lo respalda. Según el estudio Women in the Workplace, de McKinsey & Company y LeanIn.Org, el 75 % de las madres en cargos de liderazgo considera que la maternidad las hizo más eficientes y mejores tomadoras de decisiones. Harvard Business Review, por su parte, documentó que las madres líderes obtienen puntajes más altos en competencias como empatía, resolución de problemas y manejo de crisis. Y, según el informe Women in the Boardroom, de Deloitte, las empresas con políticas inclusivas de maternidad reportan hasta un 37 % más de retención de talento femenino. El modelo está cambiando, aunque más despacio de lo que debería.

Y luego está todo aquello que nadie escribe en los manuales de liderazgo, pero que millones de mujeres conocen bien: la reunión híbrida con un hijo al lado. El niño que aparece en cámara justo cuando estás presentando resultados. La mujer que pausa la llamada unos segundos, resuelve una crisis doméstica en voz baja y retoma la presentación sin perder el hilo. Eso no es improvisación. Es gestión de alto nivel en tiempo real.

La mamá ejecutiva que navega una junta directiva con un pequeño en el cuarto de al lado ha desarrollado una capacidad de concentración, adaptación y manejo de la presión que pocos líderes, sin ese entrenamiento involuntario, pueden igualar. La pandemia lo hizo visible. Lo que cambió no fue la realidad de estas mujeres —porque siempre estuvo ahí—, sino que el mundo, por fin, la vio.

También hay retos reales, y sería deshonesto ignorarlos. La culpa de salir temprano un día y de llegar tarde a casa otro. La sensación de que siempre se le está fallando a alguien. Ese peso existe, y muchas mujeres lo cargan en silencio. Pero ese peso no es evidencia de que algo esté mal: es evidencia de que todo importa. Y eso habla de carácter, no de debilidad.

La pregunta no es cómo ser mamá sin que se note en la oficina. La pregunta es por qué todavía sentimos que hay que esconderlo.

Las organizaciones que aún leen la maternidad activa como un riesgo de disponibilidad están perdiendo al talento más resiliente, más motivado y emocionalmente más inteligente que existe. Retener a una mamá ejecutiva comprometida con su trabajo y con su familia no es un gesto de generosidad. Es una decisión estratégica.

La conversación está evolucionando. Hablar hoy de “elegir entre hijos o carrera” es tan obsoleto como preguntar si las mujeres pueden dirigir empresas de tecnología. Una nueva generación de ejecutivas está redefiniendo el modelo: ya no se trata de equilibrio —esa palabra que implica que todo debe pesar igual todo el tiempo—, sino de integración. De construir una vida profesional que no niegue la maternidad, sino que la incorpore como lo que realmente es: una fuente de fortaleza, propósito y liderazgo.

Las organizaciones más avanzadas ya lo entienden y están diseñando culturas donde el regreso después de la maternidad no es un trámite, sino una etapa estratégica en el desarrollo de sus líderes más valiosas.

Este mes el mundo celebra a las madres. Y está bien. Pero hay una versión de esa celebración que cansa: la de la mamá que se sacrifica, que renuncia, que achica sus sueños para que los de otros quepan. Ese modelo tuvo su época.

Lo que también merece celebrarse —con la misma fuerza y el mismo orgullo— es a la mamá que no eligió entre sus hijos y su ambición. La que entendió que crecer profesionalmente no la aleja de sus hijos: los inspira. La que comprendió que la mejor herencia que puede dejarles no es únicamente su presencia constante, sino el ejemplo de una mujer que se atrevió a ocupar el espacio que le correspondía.

Ninguna de estas capacidades aparece en un CV. No hay una casilla para “aprendió a tomar decisiones bajo presión extrema a las dos de la mañana”, ni un campo para “desarrolló resiliencia emocional suficiente para sostener a otros mientras ella misma se recomponía”. Y, sin embargo, son exactamente las competencias que definen a las mejores líderes.

Lo que la maternidad construye silenciosamente en una ejecutiva —sin diploma ni reconocimiento formal— vale más que cualquier certificación o entrenamiento corporativo: gestión del tiempo con recursos mínimos, toma de decisiones bajo incertidumbre, inteligencia emocional aplicada, negociación, mediación de conflictos, liderazgo empático y situacional, visión de largo plazo con propósito, tolerancia a la ambigüedad, capacidad de contener y motivar equipos, resiliencia ante la adversidad y priorización estratégica.

He tenido el privilegio de verlo de cerca. De trabajar junto a mujeres que crecieron profesionalmente mientras criaban, que se volvieron más firmes y más sabias en ambos roles al mismo tiempo. De tener familiares y amigas que son un testimonio vivo de que sí se puede, con todo lo que eso implica de agotamiento, amor y orgullo.

Y también lo vivo como mamá de dos niñas que, sin saberlo, me han enseñado que el mejor ejemplo que puedo darles no es elegir entre las dos cosas. Es mostrarles que las dos caben, que las dos valen y que una mujer no tiene que achicarse en ninguno de los espacios que decide habitar.

A las que no se rindieron: gracias por abrir el camino. Y a las que hoy están llenas de miedo: escuchen lo que el corazón les dice. Ser ejecutiva es apasionante. Maternar es transformador. Y cuando las dos cosas conviven, no hay fuerza más poderosa.

La maternidad no resta. Multiplica. Y ese es el superpoder que ningún CV necesita explicar.

Catalina Cárdenas, directora de Desarrollo del Talento & Liderazgo

Siempre he creído que todos tenemos la capacidad de impactar la vida de otros. Y muchas veces no se necesita riqueza, poder o grandes discursos para hacerlo. A veces, la verdadera luz aparece en los actos más simples: escuchar a alguien que necesita desahogarse, hacer una llamada en el momento correcto, visitar a quien está enfermo, acompañar en silencio a quien atraviesa una dificultad o simplemente hacer sentir al otro que no está solo.

Ser luz para otros no es un tema religioso, aunque la fe muchas veces sea el motor que ilumina nuestras vidas. Creer en Dios, en la Virgen o en ese ser supremo que cada uno lleva en su corazón da esperanza, propósito y recuerda que vinimos a este mundo para algo más grande que nosotros mismos.

Cuando una persona tiene luz interior, eso se refleja en todo: en la manera como trata a su familia, en cómo lidera, en cómo trabaja, en cómo agradece y hasta en cómo enfrenta los momentos difíciles. Porque también podemos ser luz desde el ejemplo. Desde la honestidad. Desde la empatía. Desde la forma en que decidimos construir empresa y sociedad.

Hace 9 años apoyamos a Fundafe, una fundación que fabrica prótesis para personas que han perdido sus extremidades. Y cada vez que veo a un niño o a un joven volver a caminar, soñar o recuperar la esperanza, entiendo que la vida realmente cobra sentido cuando compartimos nuestros logros con los demás.

Pero lo más impactante no son solo las prótesis. Es la mirada de sus padres. Es volver a ver en sus ojos una ilusión que creían perdida. Es sentir cómo una familia vuelve a encender una luz que estaba apagándose.

La vida me ha enseñado que el verdadero éxito no puede medirse únicamente en cifras, resultados o crecimiento empresarial. El éxito también se mide en cuántas vidas tocamos positivamente, en cuántas personas ayudamos a levantarse y en cuánto bien dejamos a nuestro paso.

Imaginen por un momento cómo sería la sociedad si todos entendiéramos que podemos aportar algo al otro. No necesariamente desde lo económico. También desde el tiempo, desde la escucha, desde el respeto, desde la solidaridad y desde el amor genuino por las personas.

Hoy más que nunca necesitamos seres humanos que iluminen. Personas que inspiren esperanza en medio de tanta incertidumbre. Líderes que entiendan que dirigir también es servir. Familias que enseñen valores. Empresas que tengan propósito.

Porque al final, la luz más grande es la que somos capaces de compartir con los demás. Y quizás ahí está el verdadero sentido de la vida.

Magda Orozco, CEO Ec Cargo - Ec Group

Porque la IA puede ampliar nuestras capacidades, pero también puede atrofiarlas si dejamos de pensar.

Vivimos un momento extraordinario. Nunca habíamos tenido acceso a herramientas capaces de procesar información a velocidades impensables, identificar patrones complejos, acelerar el aprendizaje o ayudarnos a desarrollar ideas en tiempo real. La inteligencia artificial tiene el potencial de transformar industrias completas y de habilitar avances enormes en salud, movilidad, educación y productividad.

Eso me emociona profundamente. Me emociona pensar en asistentes operativos inteligentes, en vehículos autónomos, en avances médicos para personas con discapacidades físicas, visuales o auditivas, o en la posibilidad de aprender nuevas habilidades de manera más rápida y accesible.

El problema no es la IA. El problema es cómo estamos decidiendo usarla.

La inteligencia artificial empieza a ser peligrosa cuando dejamos de cuestionar sus respuestas. Cuando reemplazamos análisis por velocidad, no validamos fuentes, no entendemos el contexto o delegamos decisiones importantes a modelos que, aunque sofisticados, siguen careciendo de juicio humano.

Me preocupa ver personas consultando diagnósticos médicos únicamente con IA, creando contenido falso o difundiendo información sin verificar. Me preocupa la dependencia excesiva, la pérdida de habilidades cognitivas y la disminución del valor que le damos al conocimiento especializado.

Y ahí está una de las conversaciones más importantes de esta era: No podemos perder la creatividad, el análisis, la memoria, la comunicación ni la capacidad de discernir. No podemos saltarnos los procesos de ideación solo porque ahora una herramienta genera respuestas en segundos. Obtener respuestas rápidas no siempre significa comprender.

A veces siento que estamos perdiendo el entusiasmo por aprender. Aprender implica proceso. Implica cuestionar, conectar ideas, equivocarse, desarrollar pensamiento propio. Y aunque la IA puede acelerar el acceso al conocimiento, jamás debería reemplazar el ejercicio de construir entendimiento real.

Yo uso inteligencia artificial constantemente. La utilizo para explorar perspectivas distintas, ampliar mi entendimiento sobre un problema, estructurar ideas o analizar información. Pero intento hacerlo desde una práctica consciente: leer críticamente lo que recibo, validar información y no generar contenido sobre temas que no son mi área de experiencia.

Hoy veo muchas empresas entrando en la carrera de la inteligencia artificial simplemente porque sienten que deben hacerlo. Se crean pilotos, demos y prototipos que nunca llegan a producción. No porque la tecnología falle, sino porque muchas veces no hay claridad sobre el problema que quieren resolver.

No todo problema necesita inteligencia artificial. Muchas veces, una automatización simple resuelve una necesidad de negocio de forma más eficiente que un modelo complejo de IA. Para identificar estos casos, es indispensable invertir la fórmula tradicional: debemos enamorarnos del problema y evitar obsesionarnos con la tecnología. Como bien señala Uri Levine, cofundador de Waze: “Enamórate del problema, no de la solución”.

La transformación digital sin pensamiento humano pierde sentido. Antes de implementar IA, las empresas deberían hacerse preguntas como: ¿Qué problema estamos resolviendo?, ¿Qué indicador de negocio impacta?, ¿Cuál es el valor real de resolver esto?, ¿Existe retorno sobre la inversión?, ¿Tenemos gobierno y seguridad adecuados para implementarlo?.

Porque otra realidad preocupante es la falta de gobierno de IA. Muchas organizaciones están utilizando modelos públicos sin dimensionar los riesgos de seguridad, privacidad o exposición de información sensible. Y eso no es innovación. Es falta de visión.

La inteligencia artificial necesita acompañarse de buenos mentores. Porque un modelo puede procesar información, pero no entiende el contexto humano de una decisión.

Un mentor humano enseña algo mucho más valioso que usar una herramienta: enseña a pensar. A cuestionar resultados. A interpretar contextos. A tomar decisiones con responsabilidad.

Y quizás esa es la mejor analogía que encuentro para esta conversación: tener acceso a IA es como tener un auto extremadamente rápido. Pero el verdadero valor sigue estando en saber conducirlo. Saber hacia dónde ir, cuándo frenar y qué riesgos evitar. El futuro no pertenece a quienes usen más inteligencia artificial. Pertenece a quienes sepan usarla con más conciencia.

Porque la tecnología deja de tener sentido cuando se usa sin dirección y sin intención. Tal vez el verdadero desafío de esta era no sea desarrollar modelos más inteligentes, sino asegurarnos de no dejar de desarrollar nuestra propia inteligencia en el proceso.

María Victoria Polanco Betancourt, Socia y fundadora de BeeOne

Sabía exactamente lo que había pasado. Sabía también que los gritos tienen una manera de escalar, que el primer empujón rara vez es el último, y que ella había decidido alejarse a tiempo. Pero denunciar le parecía más peligroso que callar. Así que calló y siguió sola, que era lo que sabía hacer.

Lo que Marcela no sabía esa noche es que su silencio tenía un precio, y que ese precio no lo pagaba solo ella.

Lo que le pasa a Marcela no tiene nombre en los discursos del Día de la Madre. No aparece en las flores, en los desayunos sorpresa ni en las campañas que ese domingo llenan las redes de frases sobre el amor más grande del mundo. Lo que le pasa a Marcela es invisible porque ella misma aprendió a hacerlo invisible. En público dice que todo está bien; en el grupo de amigas comenta que está cansada de pelear por la pensión alimentaria, que en el fondo le da miedo que le quite a sus hijos y, en las noches, hace cuentas y cuentas para intentar multiplicar sus ingresos. ¿Cuánto cuesta el silencio?, ¿cuánto vale esperar que alguien, en alguna institución de este país, le devuelva la llamada?

Para 2024, Colombia tenía 35.804 solicitudes activas relacionadas con cuotas alimentarias en el ICBF, y Marcela hacía parte de esa cifra. La ley prometió protegerla. El artículo 44 de la Constitución es uno de los mandatos de protección a la infancia más garantistas de América Latina. El Código Penal castiga la inasistencia alimentaria con hasta seis años de prisión y hasta ocho por violencia intrafamiliar. El papel aguanta todo.

El ‘no’ del sistema

Según la Fiscalía General de la Nación, el 93 por ciento de las denuncias por inasistencia alimentaria se estancan en etapa de indagación. Solo entre el 3 y el 5 por ciento termina en sentencia.

El abandono no llega solo en forma de inasistencia económica. Llega también en formas que cuestan más y duran más. Marcela lo sabía. Por eso se fue antes de que escalara. Pero irse no es lo mismo que ser escuchada, y ser escuchada es exactamente lo que el Estado niega.

En 2024, el sistema reportó 164.141 casos de violencia de género e intrafamiliar, un aumento del 150 por ciento frente a 2023. La violencia intrafamiliar contra menores creció un 32 por ciento en un solo año. Y cuando las mujeres que sí denunciaron llegaron al Estado para pedir que alguien protegiera a sus hijos, el 98,1 por ciento de esas noticias criminales terminó 2024 en etapa de indagación (fase inicial del proceso). Cuando los casos llegan a juicio oral, la tasa de absolución supera el 80 por ciento.

El Estado, desbordado y sin voluntad política para priorizar lo que no tiene lobby, encontró una salida elegante para su propia inoperancia. El principio de oportunidad —que permite suspender procesos penales— se aplica en el 70,6 por ciento de los casos de violencia intrafamiliar. Es decir, cuando el sistema ya no da abasto, suelta primero los casos donde hay una mujer y unos hijos esperando justicia.

Y mientras tanto, los niños crecen. Crecen huérfanos aunque su padre siga vivo; crecen con hambre en la barriga y en el corazón. Crecen aprendiendo que pedir ayuda no sirve de nada. Crecen mirando a sus madres respirar despacio para no aumentar el dolor. Eso tiene un nombre: orfandad impune. Solo que nadie la llama así porque el padre está vivo, tiene WhatsApp y manda audios impositivos, llenos de excusas, los martes en la noche para no transferir la cuota.

Y las que no denunciaron —las que, como Marcela, calcularon que callar era más seguro que hablar— no aparecen en ninguna estadística. Son el subregistro más grande y más honesto de todos: el de las mujeres que dejaron de creer en el sistema.

El gobierno actual viene profundizando una crisis estructural con su propio silencio y su inejecución. No hay una política pública articulada que entienda que detrás de cada niño desprotegido hay una mujer que ya avisó. Que ya fue. Que ya esperó. Que el sistema le respondió con ese silencio burocático que es la forma más cobarde de decirle a alguien que no es tan importante.

El costo no es solo humano. Es el costo que ningún presupuesto nacional se ha atrevido a calcular: una generación de niños criados en la precariedad del abandono institucionalizado, que llega al sistema educativo con rezagos, que entra al mercado laboral fracturada y alcanza la adultez repitiendo historias, después de aprender que las reglas están escritas, pero no existen en la realidad. Invertir en escuchar a las madres que alertan no es gasto social. Es una de las inversiones con mayor retorno que tiene Colombia y que el país, de manera sistemática, se niega a hacer.

Este mes de la Madre no estoy pensando en flores. Estoy pensando en Marcela y en que ella podría ser cualquiera. Podría ser la madre que recordamos con una admiración injusta, o tu compañera de oficina, que siempre resuelve y nunca pide ayuda. Podría ser tu hermana, que dice que todo está bien con esa voz a la que ya aprendiste a no creerle del todo. Podría ser tu hija, dentro de quince años, sosteniendo sola lo que debería sostenerse entre dos.

Por eso decidí fundar Waias. No porque tuviera una respuesta, sino porque entendí que lo primero era escuchar. Que una mujer que se siente escuchada ya empezó a resolver.

Aunque no es la solución, sí es una prueba de que, cuando nos duele lo que verdaderamente importa, la posibilidad de cambiar empieza a existir. Lo único que no puede seguir pasando es que nos mantengamos en la comodidad del silencio y en la costumbre de no escuchar a las que sí deciden hablar. Si quieres sumar, hablemos.

Carolina Solano Medina es abogada y fundadora de Waias, plataforma legaltech de impacto social para mujeres en Colombia.

Este desbalance no es exclusivo del ámbito político. También se reproduce en el mundo empresarial y corporativo donde con frecuencia se confunde liderazgo con visibilidad, actividad con estrategia y comunicación con capacidad real de decisión. Como advirtió Peter Drucker, liderar no es estilo ni popularidad; es asumir responsabilidad por los resultados. La narrativa puede generar adhesión, la competencia es la que sostiene resultados, organizaciones y países en el tiempo.

Hoy, tanto el Estado como las empresas enfrentan un entorno de incertidumbre estructural: presión sobre los costos, fragmentación institucional, riesgos reputacionales, cambios regulatorios constantes, transformación tecnológica acelerada y crisis que ya no anuncian su llegada. En este contexto, el liderazgo reactivo, orientado al corto plazo o condicionado por la aprobación inmediata, resulta claramente insuficiente. Lo que se requiere es criterio estratégico, no solo capacidad de persuasión.

El liderazgo competente no se mide por su popularidad ni por su habilidad para construir consensos artificiales. Se mide por la disposición a asumir decisiones difíciles, incluso cuando no son cómodas ni rentables en el corto plazo. Es el liderazgo que prioriza con criterio, que sabe renunciar a lo accesorio y que actúa con responsabilidad en escenarios de incertidumbre, entendiendo que postergar decisiones hoy suele amplificar las crisis de mañana.

En el ámbito corporativo, esto se traduce en líderes que no se limitan a administrar indicadores, sino que comprenden el negocio como un sistema: su exposición al riesgo, su entorno competitivo, su reputación, su capital humano y su sostenibilidad. Líderes capaces de decir no, de corregir a tiempo y de distinguir entre estar ocupados y crear valor real. En contextos complejos, el fracaso estratégico rara vez nace de la ignorancia; suele nacer de la incapacidad de convertir información en decisiones oportunas.

La incompetencia en el liderazgo, tanto público como privado, rara vez se manifiesta de forma abrupta. Aparece de manera silenciosa: riesgos subestimados, señales ignoradas, decisiones diferidas, responsabilidades diluidas. Pero siempre termina pasando factura. En las empresas, se expresa en pérdida de competitividad, crisis reputacionales y desgaste interno. En el país, se traduce en desconfianza, fragmentación institucional y frustración colectiva.

Colombia necesita elevar el estándar del liderazgo, especialmente de cara a los próximos años. No se trata de exigir líderes infalibles, sino líderes preparados: con formación, experiencia real en decisiones complejas y capacidad para sostener una estrategia más allá del ciclo político o mediático. Liderar no es prometer más; es ejecutar con responsabilidad.

En un entorno donde el riesgo dejó de ser únicamente operativo para convertirse en estratégico, liderar exige lectura de escenarios, anticipación de impactos y responsabilidad en la toma de decisiones. Supone gobernar organizaciones y países con información, análisis y criterio, no desde narrativas efectistas que rinden en el corto plazo, pero debilitan el largo.

El liderazgo que Colombia necesita no es el que promete todo ni el que busca agradar a todos. Es el liderazgo que sabe qué priorizar, qué ejecutar y qué decisiones no se pueden seguir aplazando.

En el mundo corporativo y en el Estado, la distancia entre populismo y competencia se hace visible cuando el liderazgo y las decisiones que derivan de su ejercicio dejan de ser cómodas y empiezan a tener impacto real sobre el rumbo y los resultados.

Nazly Riveros Rodríguez, consultora estratégica en seguridad