Lazos familiares

Es un hecho. Sin importar que tan exitosa sea una empresa de familia es muy difícil que sobreviva por varias generaciones. Sólo el 30 por ciento logra pasar con éxito de la primera a la segunda y apenas el 13 por ciento llega a manos de la tercera generación. En Colombia esto resulta preocupante si se tiene en cuenta

que de las 160.528 sociedades que hay registradas en el país 68 por ciento son familiares de acuerdo con un informe publicado recientemente por la Superintendencia de Sociedades. De éstas, dos terceras partes fueron creadas después de 1970 y aún tienen a su fundador al mando del negocio.

Esto significa que más de 80.000 compañías están a punto de enfrentar su primera sucesión y cambiar de manos. Si las estadísticas no fallan sólo 9.000 sobrevivirán a lo largo de las próximas dos generaciones y el resto morirán en el intento. De ahí que el tema de la continuidad de estas empresas sea de especial relevancia en la actualidad. La Superintendencia de Sociedades, en conjunto con las Cámaras de Comercio, lanzarán este mes de agosto una campaña a nivel nacional para promover estrategias que permitan garantizar la permanencia y estabilidad de estas firmas. El objetivo no es otro que disminuir la alta mortalidad que se registra cada año.

Y es que tanto los fundadores como los herederos deben ser conscientes de que el futuro de sus empresas depende de la manera en que afronten la etapa de cambio que se aproxima. Muchas familias se enredan en este punto y sobreponen los intereses individuales a las condiciones que se requieren para elegir al sucesor más idóneo, capacitado y experimentado para manejar los hilos del negocio. Un manejo equivocado en este tema puede ser el fin de miles de ellos.



El problema

Típicamente las empresas de familia surgen de manera espontánea. Su fundador es por lo general una persona con una gran visión para los negocios que decide salir a buscar fortuna por su cuenta pues no quiere ser empleado. En la medida en que va creciendo la compañía empieza a emplear a sus hijos y familiares en ella.

Cuando llega la hora de su retiro —bien sea por enfermedad, muerte o porque desea descansar— empiezan los problemas. Aunque algunas logran el relevo sin mayor problema el tema de la sucesión muchas veces se convierte en un caos y la empresa que durante décadas construyó el fundador puede desaparecer en pocos años.

Algunas veces los conflictos surgen porque los herederos no poseen ni el talento ni la visión del fundador. Con mucha frecuencia, cuando las empresas crecen, sólo se tiene en cuenta que trabajen en ella los integrantes de la familia sin considerar la importancia de traer personas externas con experiencia.

En otras ocasiones las disputas entre familiares por el control se vuelven inmanejables y el negocio se puede convertir en un verdadero campo de batalla. La situación se puede complicar cuando se incorporan parientes políticos a la nómina sin tener en cuenta la preparación académica y la trayectoria profesional de los mismos.

A esto se añade el hecho de que con frecuencia existe una gran resistencia de los fundadores a perder protagonismo y, aunque tengan una edad avanzada, se niegan a retirarse. Frases como “ustedes no tienen ni idea de conducir una empresa” o “aquí el único que sabe hacer negocios soy yo” son comunes en boca de los patriarcas. Este tipo de mensajes generan apatía por parte de los hijos, quienes terminan sintiendo poco o ningún afecto por la empresa y a la postre acaban vendiéndola.



El manejo

Todos estos problemas han hecho que surja toda una corriente de pensamiento en la administración de empresas sobre la naturaleza de los negocios familiares y sus dificultades para sobrevivir en el tiempo. Los expertos en la materia han diseñado estrategias para suavizar la transición y garantizar la armonía necesaria para su perpetuación. La clave, al parecer, reside en crear un sistema de gobierno que actúe sobre los tres círculos de la compañía: la familia, la propiedad y la administración.

Para evitar los conflictos los asesores recomiendan crear lo que se conoce como protocolo de familia: una especie de ‘constitución’ que crea reglas de juego claras para todos los integrantes. En él se describen métodos para resolver problemas, se definen los mecanismos para la entrada de familiares al negocio y se dictan reglas sobre compensación de ejecutivos, dueños y accionistas.

Empresas como Corona, Mayagüez, Colpatria y El Tiempo han hecho protocolos que establecen estrictos requisitos para los miembros de las familias propietarias que quieran acceder a los cargos de dirección. El manejo de varios idiomas, la realización de maestrías en el exterior y algunos años de experiencia laboral previa en otras compañías son sólo algunos ejemplos de los requisitos que se incluyen en ellos. En algunos casos el protocolo prohíbe, incluso, el ingreso de parientes políticos en la empresa.

No obstante sólo el 8 por ciento de los negocios familiares del país cuentan con un documento de este tipo. “Es sorprendente ver cómo muy pocas organizaciones han resuelto crear un protocolo con el fin de combatir la principal amenaza que se cierne sobre su supervivencia de largo plazo: sus propios dueños”, asegura Andrés Gaitán, director del grupo de Conglomerados de la Superintendencia de Sociedades.

En lo que sí han avanzado mucho las compañías del país es en la elección de juntas directivas conformadas por miembros externos, que es otra de las recomendaciones de los expertos. Hoy en día 54 por ciento de las sociedades tienen al menos un integrante en su junta que no pertenece a la familia. La idea con ello es que las decisiones empresariales no dependan tanto de las circunstancias emocionales y familiares de los miembros. “En el estudio detectamos que las sociedades limitadas

—aquellas que por ley no están obligadas a tener junta directiva— son las que presentan una mayor concentración de poder y una débil dinámica empresarial”, agrega Gaitán.

Otro herramienta que se está empezando a usar es la creación de un consejo de familia que dirima los desacuerdos. Este consejo tiene tres grandes tareas. Una de ellas es educativa, con el objetivo de formar a los miembros en asuntos como gobierno corporativo y temas de administración de las empresas familiares. La segunda tarea es conciliadora y busca prevenir conflictos, mientras que la tercera consiste en establecer los puntos por incorporar en el protocolo de familia. Por el momento sólo un 14 por ciento de las sociedades del país tienen un consejo de este tipo.

La longevidad de las empresas de familia no depende del azar sino de un proceso de planeación, en el cual todos y cada uno de los miembros se involucren en la elaboración de unas reglas de juego claras que ayuden a superar los conflictos y a separar aquellos que son puramente familiares de las decisiones económicas que afectan el futuro de la compañía.

Sólo si hay un acuerdo sobre lo fundamental la familia podrá superar los problemas que aparecerán cuando, inevitablemente, los hermanos se disputen los cargos de mayor influencia, las nueras, yernos, ex esposas y ex esposos reclamen sus derechos y sea indispensable tomar decisiones radicales sobre la naturaleza del negocio.