Lea aquí un adelanto del libro ‘Cómo hacer grandes cosas’

Planificación Pixar

A los humanos se nos da fatal hacer las cosas bien a la primera. Pero somos geniales retocando. Los planificadores sabios sacan el máximo partido de este conocimiento básico de la naturaleza humana. Prueban, aprenden y vuelven a hacerlo. Planifican como lo hacen Pixar y Frank Gehry. Esta es la historia de dos obras maestras. La primera se alza sobre un afloramiento rocoso del puerto de Sídney, en la costa australiana. La Ópera de Sídney es un collage de gráciles curvas blancas que evocan velas hinchadas, nubes o alas de pájaro. Desafiando la masa y la escala, el edificio nos eleva. Se siente ligero y alegre, como si pudiera despegar con el viento. Cuando se terminó hace medio siglo, asombró al mundo. No se había visto nada igual. La Ópera se convirtió en un orgulloso símbolo nacional y un tesoro internacional. «Se alza por sí misma como una de las obras maestras indiscutibles de la creatividad humana», declaró un informe de evaluación de expertos encargado por la UNESCO. En 2007 fue declarado Patrimonio Mundial de la UNESCO, junto con el Taj Mahal y la Gran Muralla China, el primer edificio cuyo arquitecto seguía vivo.

Ya nos hemos encontrado con la segunda obra maestra. Es el Museo Guggenheim de Bilbao. El renombrado escultor estadounidense Richard Serra lo calificó como «uno de los mayores logros de la arquitectura del siglo xx». 2 Cuando en una encuesta realizada en 2010 se pidió a los principales arquitectos y expertos en arquitectura del mundo que nombraran las obras más importantes desde 1980, el Guggenheim de Bilbao ocupó, con diferencia, el primero puesto. 3 Mucha gente considera que la Ópera de Sídney y el Museo Guggenheim de Bilbao son los mejores edificios del siglo pasado. Yo estoy de acuerdo. El diseño de la Ópera de Sídney era fruto de la genialidad. El arquitecto fue Jørn Utzon, relativamente desconocido cuando ganó el concurso mundial para concebirla. El Guggenheim de Bilbao también fue producto de la genialidad. Diseñado por Frank Gehry, es posiblemente la mayor obra de un arquitecto tan original que la única categoría en la que se le puede clasificar es la suya propia. Pero hay una diferencia entre estos dos edificios. Y es grande. La construcción de la Ópera de Sídney fue un completo fiasco. Los contratiempos se acumularon. Los costes se dispararon. Programada para construirse en cinco años, tardó catorce. La factura final fue un 1.400 por ciento superior a lo estimado, uno de los mayores sobrecostes de un edificio que ha conocido la historia. Peor aún, la Ópera de Sydney destruyó la carrera de Jørn Utzon. El Guggenheim de Bilbao se construyó conforme al plazo y dentro del presupuesto. Para ser precisos, costó un 3 por ciento menos de lo previsto. 4 Y, como vimos en el capítulo anterior, produjo los beneficios esperados y más, lo cual le dio al proyecto una compañía muy selecta en el único 0,5 por ciento de grandes proyectos que cumplen todas las promesas. Ese éxito elevó a Frank Gehry a la cima de los arquitectos del mundo, lo que le valió muchos más encargos y una vasta y distinguida obra en todo el mundo. Hay mucho que aprender de este contraste.

Experiri

«Planificar» es un concepto con bagaje. Para muchos evoca una actividad pasiva: sentarse, pensar, mirar fijamente al espacio, abstraerse en lo que se piensa hacer. En su forma más institucional, la planificación es un ejercicio burocrático en el que el planificador redacta informes, colorea mapas y gráficos, programa actividades y rellena casillas en diagramas de flujo. Estos planes suelen parecerse a los horarios de los trenes, pero son aún menos interesantes. Gran parte de la planificación encaja en esa categoría. Y eso es un problema, porque es un grave error tratar la planificación como un ejercicio de pensamiento y cálculo abstracto y burocrático. Lo que aleja a la buena planificación del resto es algo completamente diferente. Lo capta un verbo latino, experiri. Experiri significa «experimentar», «ensayar», «probar». Es el origen de dos palabras maravillosas: «experimento» y «experiencia». Pensemos en cómo aprendemos normalmente: modificamos cosas. Probamos esto. Probamos aquello. Vemos lo que funciona y lo que no. Repetimos. Aprendemos. Esto es experimentación que crea experiencia. O, para usar la expresión de los teóricos, es «aprendizaje experimental». Se nos da bien aprender modificando o corrigiendo cosas, lo cual es una suerte, porque se nos da fatal hacer las cosas bien a la primera. A veces, modificar o corregir requiere tenacidad, y siempre la voluntad de aprender del fracaso. «No he fracasado diez mil veces —dijo Thomas Edison—. He encontrado con éxito diez mil formas que no funcionan». No era una hipérbole. Solo para averiguar cómo fabricar un filamento de bajo coste y larga duración para una bombilla, Edison tuvo que realizar cientos de experimentos con diferentes sustancias antes de encontrar la única —bambú carbonizado— que funcionaba. 5 La experimentación en la planificación requiere una simulación del proyecto por venir. Con ella pueden hacerse cambios en la simulación y ver qué ocurre. Los cambios que funcionan —los que llevarán a la casilla de la derecha— se mantienen. Los que no, se desechan. Con muchas iteraciones y pruebas serias, la simulación evoluciona hasta convertirse en un plan creativo, riguroso y detallado, es decir, un plan en el que confiar. Pero la genialidad de nuestra especie es que podemos aprender no solo de nuestra propia experiencia, sino de la de los demás.

El propio Edison comenzó sus experimentos con los filamentos de las bombillas estudiando los resultados de otros muchos científicos e inventores que habían intentado crear una bombilla eficaz antes que él. Y una vez que resolvió el problema, cualquiera podía saltarse los experimentos, estudiar lo que él había hecho y fabricar una bombilla que funcionara. Pero, aunque yo conozca la solución de Edison al problema de la bombilla, mi primer intento de fabricar una bombilla que funcione sería casi con seguridad una lucha. Sería lento, y puede que mi bombilla no funcione bien. Así que lo intentaría de nuevo. Y mejoraría un poco. Y lo volvería a hacer una y otra vez. Y mejoraría mucho. Eso se llama «curva de aprendizaje positiva»: las cosas se tornan más fáciles, más baratas y más eficaces con cada iteración. 6 Esto también es experiencia, y de un valor inestimable. Como dice el viejo adagio latino, «Repetitio est mater studiorum»: «La repetición es la madre del aprendizaje». Un buen plan es aquel que aplica meticulosamente la experimentación o la experiencia. Un gran plan es aquel que aplica rigurosamente ambas. En este capítulo examinaré cómo utilizar la experimentación en la planificación; en el siguiente, la experiencia.

* Con autorización de Penguin Random House