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GUILLERMO VALENCIA
Raúl Ávila Forero, columnista de Dinero. - Foto: DIANA REY MELO

Algunos mitos sobre la estrategia

Muchos confunden la estrategia con la elaboración de un plan impreso, escrito y al detalle. Otros piensan que no es necesaria y que su omisión puede evitar que se pierda tiempo en algo que no vale la pena. Pero actuar sin la base de una estrategia después se vuelve en una gran lección para pensar antes de actuar.


Por: Raúl Ávila Forero

Pensar en la creación de estrategias obliga a los ejecutivos a enfrentarse a un futuro que no pueden adivinar. No obstante, si se le pregunta a cualquier ejecutivo sobre la importancia de la definición de estrategias en su organización, puede que responda sobre la importancia de estas y su influencia sobre el éxito, la supervivencia, la adaptación y el progreso en general de las organizaciones; pero también puede que responda con indiferencia y algo de menosprecio por considerarla innecesaria.

El tema es que a veces rige una noción centrada en la subestimación, o hasta desestimación, del pensamiento estratégico. A veces ha sido tildada como una mentira. Pero pocos ven la definición de una estrategia como la formación de un marco integral que implica, obligatoriamente, tomar decisiones y excluir explícitamente otras posibilidades y opciones. Y la tenacidad de esto radica en lo mucho que puede afectarse una organización tras la toma de decisiones equivocadas.

La reacción natural ante cualquier desafío es hacer que sea menos abrumador al convertirlo en un problema con posibilidad de solución bajo diversas herramientas probadas y corroboradas. Por ello en muchas ocasiones se habla de semanas o meses preparando todo un plan respaldado por hojas de cálculo y simulaciones que muestren los costos y los ingresos proyectados a futuro para disminuir la sensación de miedo y riesgo. La idea que buscan generalmente es estar cómodos con su gran estrategia.

No obstante, desde hace mucho, expertos de la Harvard Business Review (HBR) han afirmado que esta comodidad puede ser contraproducente y que, de hecho, si existe una completa comodidad con una estrategia, también existe una gran posibilidad de que la estrategia no sea muy buena. Asimismo, afirman que la verdadera estrategia se trata de hacer apuestas y tomar decisiones difíciles que le apuesten a aumentar las probabilidades de éxito, más no en la eliminación del riesgo como pretenden muchos.

La idea siempre ha sido que la estrategia se mantenga fuera de la zona de confort y mantener una constante actualización de las estrategias, sin pensar única y exclusivamente en horas de cuidadosa investigación y modelaciones, sino también acompañar esto con una definición de mantenerse preguntando qué se necesita para lograr lo que se desea y evaluar si es realista intentarlo.

Así, en 2019, la misma HBR definió cinco mitos esenciales sobre la estrategia que, desde varias perspectivas, se han mantenido hasta el día de hoy, incluso después de las lecciones que dejó la pandemia, algunas de ellas aprendidas y otras de ellas que solo siguen siendo situaciones repetidas. Siendo más severos que una mentira, estos mitos representan una trampa mucho más sutil.

El más genérico de ellos es pensar que la estrategia es a largo plazo. Y la pandemia sí que dio muy duras lecciones al respecto. Esto puede funcionar muy bien para las industrias en las que la base de su competencia permanezca sin cambio por años, pero ya nos enseñaron que los desafíos son más que impredecibles y se vuelve más que importante adoptar cambios estratégicos y hacerlo muy rápidamente en lo que marca una gran diferencia. Pero atarse al pensamiento de que pensar en estrategia demanda un compromiso sí o sí de largo plazo, puede cegar a la organización ante las necesidades del momento.

El segundo mito más popular viene siendo que los disruptores cambian de estrategia todo el tiempo. Como si Amazon o Google saltaran de una estrategia a otra cada año. Pero pocos se fijan en que hay estrategias funcionales que quedan plasmadas en el core del negocio como, por ejemplo, bajo el estilo de ‘reducir precio y agregar capacidad’ según la Boston Consulting Group (BCG), una estrategia que le ha funcionado por varios años a gigantes empresariales.

Otros de los mitos rondan sobre creencias como que la ventaja competitiva ahora está muerta y que lo importante ahora no es tener una estrategia, sino ser ágil. Por un lado, la agilidad es una capacidad, no una estrategia, y por el otro, lo que sí se ha demostrado es que mantener una ventaja cuesta más y ya no dura lo mismo. Datos de la HBR aseguraron que observadores del mercado han señalado que la permanencia promedio en el índice S&P 500 se redujo de 33 años en 1964 a 24 años en 2016.

Subestimar la creación de una estrategia fue la causa de que muchas empresas en 2020 no supieran qué hacer bajo un escenario tan catastrófico. Y de ello, varias compañías lo único que captaron fue la importancia de tener una “estrategia en la parte digital”, como si el resto de su negocio no necesitara alguna estrategia. La idea ahora es pensar profundo para actuar rápido y ver a la estrategia como lo que, en realidad, termina siendo: el arte de actuar bajo presión.