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Juan Carlos Sanclemente

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Cambiemos la lógica

Las estructuras de ventas deben cambiar sustancialmente lo mismo que la manera de interactuar diariamente con los clientes cuando, más que vender productos, las empresas venden servicios actualmente.

10 de julio de 2021

Ya han pasado algunos años desde que Vargo & Lusch (2004), un par de connotados pensadores del marketing, propusieron el concepto de la “lógica dominante del servicio” y su respectivo impacto en el cambio de perspectiva que habrían de adoptar, no solo los académicos sino también los practicantes de la disciplina en el mundo de los negocios.

Tradicionalmente, el marketing operaba bajo un razonamiento primordialmente basado en el intercambio de bienes, generalmente de artículos manufacturados. Teniendo en cuenta esta situación, todas las acciones estaban centradas en recursos tangibles, su valor implícito y las correspondientes transacciones entre los actores de la interacción. En los últimos años hemos constatado el surgimiento de nuevas visiones, para lo cual existen numerosos ejemplos, en las que se maneja una lógica distinta cimentada en recursos intangibles, la co-creación de valor y la búsqueda y establecimiento de relaciones redituables entre la oferta y la demanda.

Al considerar este planteamiento, la orientación del marketing y sus respectivas actividades deben estar más inclinadas ahora a la prestación de servicios, más que a la de bienes propiamente dichos, algo vital para el intercambio económico. Según estos mismos autores y siguiendo a otro destacado teórico del campo (Gummesson, 1995), “los clientes no compran bienes o servicios: compran ofertas que prestan servicios que crean valor (...). La división convencional entre bienes y servicios es obsoleta desde hace mucho tiempo. No se trata de redefinir los servicios y verlos desde la perspectiva del cliente; las actividades prestan servicios, las cosas prestan servicios. El cambio de enfoque a los servicios es un cambio de los medios y la perspectiva del productor a la utilización y la perspectiva del cliente”.

En ese orden de ideas se propende por una evolución del pensamiento del marketing hacia una nueva “lógica dominante” puesto que siempre se había pensado que lo principal era vender un bien concreto por medio de transacciones discretas, puntuales o discontinuas. Ahora lo que dominan son los servicios, intangibles en esencia, mediante la generación permanente de vínculos continuos entre los actores que intervienen.

En este punto son claros estos autores en el sentido en que esa “visión de servicio” no debe ser estrecha equiparándola tan solo con la intangibilidad del mismo como tal, un simple valor agregado para mejorar la oferta del bien tangible que se comercializa, o también al considerar tan solo a las organizaciones de servicios exclusivamente. Son contundentes al manifestar que “se define a los servicios como la aplicación de competencias especializadas (conocimientos y habilidades) a través de hechos, procesos y actuaciones en beneficio de otra entidad o de ella misma” y esto se da en todo tipo de empresas industriales, comerciales y de servicios.

Pensemos no solamente en las compañías de tecnología, vendedoras de programas informáticos o logiciales (Microsoft por ejemplo) y que han instaurado el modelo ya muy conocido de “SaaS” (software como un servicio), en el que las tarifas se basan en el consumo, o de hardware (IBM), que hoy más que equipos vende soluciones innovadoras de TI; asimismo en aquellas que a través de novedosos modelos de negocio como la economía compartida proveen acceso a otras personas a productos o servicios mediante el uso de una plataforma (Airbnb, Uber, Blablacar, Cabify, Dogvacay, LendingClub, Neighborgoods), o el de suscripción (periódicos, revistas, televisión por demanda, streaming), o el “Freemium” (Skype, Spotify, LinkedIn, Dropbox), incluso el “Bait and Hook”, en el que el producto básico es ofrecido a muy bajo precio pero el complementario es costoso (Gillette, Nespresso, telefonía celular), y el de “Customer Data Monetization” (Facebook, Google), en donde evidentemente los datos de los usuarios que “no pagan” son inmensamente aprovechados.

Y qué no decir de esas empresas, como las de maquinaria pesada (Caterpillar) o de herramientas especializadas (Stihl) que ante la disminución de la demanda por la adquisición de sus productos tangibles por parte de los usuarios les proporcionan a estos su respectivo acceso/uso mediante un canon periódico con el respectivo soporte técnico y de servicios.

La conversión de estas sociedades ha requerido una variación en la estrategia, y además una mentalidad completamente nueva sobre la función de ventas. Se hace indispensable entonces, para mudar de vender productos a vender servicios, el considerar ampliamente el qué (servicios en lugar de productos), cómo (la forma en que el plantel comercial interactúa con los clientes en todo momento) y a quién hacerlo (los distintos tipos de clientes). Es muy importante por lo tanto conocer los pasos que hay que dar para migrar exitosamente a un paradigma fundamentado en el consumo, en el acceso, no necesariamente en la propiedad de un bien.

Para respaldar una efectiva estrategia en este terreno, hay que segmentar de nuevo la base de clientes, repensar la estructura comercial y cambiar el modo en que el equipo de vendedores interactúa y los objetivos diarios de su labor. Se trata entonces de una transformación radical en la operación en esta área. ¿Están listas todas las empresas para este gran reto?

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