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GUILLERMO VALENCIA
Raúl Ávila Forero, columnista de Dinero. - Foto: DIANA REY MELO

La carga emocional de un líder

La búsqueda del perfeccionismo y de la eficacia en el liderazgo desemboca muchas veces en altos niveles de estrés, frustración y afectaciones en la relación del líder con su equipo. Por ello, el trabajo emocional para manejar sus sentimientos y expresiones es elemental.

Por: Raúl Ávila Forero

Para que una persona pueda convertirse en un líder efectivo se debe contar con una serie de capacidades básicas; allí, las habilidades blandas salen a relucir. Pero, a pesar de que temas como la inteligencia emocional han ganado peso a lo largo de este siglo, este es un tema que pasa desapercibido, muchas veces, no solo por organizaciones, sino por académicos.

Cuando se atraviesan diversas situaciones exigentes y crisis de todo tipo, se suele demandar mucho de los líderes y llegan a ser momentos cruciales que definen su carrera en el liderazgo. De hecho, tal como en la vida, la forma en la que actúan en estos escenarios puede afectar la forma en que los miembros de su equipo o compañeros de trabajo le recuerden, por lo que el miedo a fallar es increíblemente alto y la búsqueda del perfeccionismo se vuelve quisquillosa.

El dilema es que el cambio de los paradigmas en materia laboral demanda, ahora, un trabajo emocional mucho mayor de los líderes. De hecho, se espera que los líderes atiendan a las necesidades en la salud mental y física de los empleados, al tiempo que atienden las suyas, demuestren apoyo, mucha sensibilidad y puedan brindar muchas oportunidades en torno a la flexibilidad y el trabajo remoto.

Todo un conjunto que puede desatar niveles altos de estrés y ansiedad que, según Harvard Business Review (HBR), puede desarrollar lo que se conoce como la paradoja de la autenticidad: en la medida en que deben parecer auténticos, pueden llegar a volverse demasiado honestos acerca de su angustia y estrés, lo que podría llevar a la pérdida de confianza en su liderazgo. Básicamente, entre más quisieran hacer, menos terminan haciendo.

Ahora es muy frecuente encontrarse con innumerables ofertas de empleo que demandan, puntualmente, la habilidad y la disposición de trabajar bajo presión, sin reconocer realmente, ni empresa ni postulante, lo que esto realmente acarrea consigo. Sin el debido apoyo, esta carga adicional de trabajo emocional se convierte en un costo potencial, puesto que pone a los líderes en un mayor riesgo de agotamiento y a diversos problemas de salud.

Para evitar esto, las organizaciones deben dar un gran apoyo a sus líderes sobre la gestión del trabajo emocional. Para ello, la HBR listó en un reciente artículo algunas recomendaciones que deberían tenerse en cuenta. La primera es que sí o sí debería reconocerse al trabajo emocional como trabajo, dado que actualmente es muy normal encontrarse con una subestimación o descuido al abordar el trabajo emocional de estos roles.

Ni la academia ni los programas de desarrollo organizacionales preparan a los líderes para manejar las demandas emocionales de sus funciones. Así, desde esta incongruencia, es importante que las organizaciones evalúen su cultura organizacional fomentando, por ejemplo, la autenticidad a partir de la creación de climas psicológicos seguros para que los empleados puedan desarrollarse en un entorno seguro y sin la angustia de llegar a ser tildados o apodados por expresar sus emociones.

Por otro lado, debe derribarse el mito generalizado de que los líderes deben ser fuertes y que, si caen en conductas autocompasivas, esto podría volverlos complacientes y socavar su éxito. Hay investigaciones que afirman que los líderes que practican algo como la autocompasión suelen tener una gran inteligencia emocional, mayor resiliencia e integridad. Si manejan la autocompasión, tratan a los demás con esa misma compasión.

Por ello, a nivel organizacional, se debe enseñar de los beneficios, alentándolos a reconocer y practicar la paciencia y la comprensión cuando las cosas no salen como esperaban y se descarrilan de la “perfección”.

En paralelo, debería proporcionarse una adecuada capacitación sobre el manejo de las emociones de los demás dado que también deberían practicar el desapego compasivo cuando se trata de gestionar las emociones de alguien más. Esto es algo similar a lo que hacen los doctores para minimizar los shocks al presenciar el dolor o alguna situación de sufrimiento para saber qué hacer y cómo actuar.

En el estilo de liderazgo actual ya no solo es suficiente con contar con un coeficiente intelectual sobresaliente. El poder de la inteligencia emocional en estos cargos es crucial y no basta con hacer explícita en la oferta laboral que la vacante demanda de trabajo bajo presión.

No es nada fácil lidiar día a día con empleados o compañeros de trabajo que no encajan bien con las observaciones o críticas constructivas sobre su trabajo. El trabajo emocional necesario para ser un líder efectivo es clave, pero la brecha entre el reconocer este hecho y hacer algo para aliviar la carga que deja este trabajo emocional en las organizaciones aún persiste. Pero brindar capacitación y un apoyo adecuado puede marcar la diferencia.